※ 다음은 「2000원가관리회계」개정판에서 추가된 장입니다.

제17장 현대원가관리회계

제3부 성과평가(통제) 및 기타

제1절 전략적 원가관리

오늘날 고객들의 욕구가 다양해지고 기업의 경쟁 또한 치열하고 국제화됨에 따라 기업은 가장 낮은 원가로 혁신적 제품과 서비스를 신속하게 출시하기를 바라고 있다.

전략적 관리란 기업이 설정한 목표를 달성하기 위하여 경영전략을 고안하는 과정을 의미한다. 기업의 원가회계시스템 또한 이를 보조하는데 적합한 정보를 제공해야 한다.

전통적인 제품원가계산제도는 단지 제조과정만 지나치게 강조한 나머지 제조와 관련된 원가정보만 제공하고 점점 중요성이 강조되고 있는 제조이전 단계나 제조이후 단계에서 발생한 원가는 개별제품에 연결시키지 못하고 모두 기간비용으로 처리하고 있다. 그런데 이러한 원가정보 없이 제품이 전략적 목표에 부합되는지의 여부를 결정한다는 것은 매우 어려운 일이며 단지 제조원가만으로는 기업의 전략계획을 수행하는 데 도움이 되는 정보를 제공하지 못한다. 기업의 전략적 관리에 유용한 정보를 제공하는 새로운 혁신적 관리회계방법을 전략적 원가관리(strategic cost management)라 한다. 전략적 원가관리의 기본이 되는 체계적인  틀은 제품수명주기이며, 전략적 원가관리의 주요 기법에는 목표원가계산, 카이젠원가계산, 제품수명주기원가계산, 그리고 품질원가계산 등의 네 가지가 있다.

〈표 1１1〉전략적 원가관리＞새로운 혁신적 관리회계방법

제품수명주기
연구개발∀ 제품설계 ∀ 제 조 ∀ 마케팅 ∀ 유통 ∀ 고객서비스
제조이전단계		제조단계		제조이후단계
목표원가계산		카이젠원가계산
□□□□□□□□□□ 제품수명주기원가계산, 품질원가계산 □□□□□□□□□□□□□□□□□ ·목표원가계산＞연구개발과 설계단계에서의 원가절감에 초점 ·카이젠원가계산＞제조단계에서의 원가절감에 초점 ·제품수명주기원가계산＞모든 단계에서의 원가를 계산하는데 초점 ·품질원가계산＞모든 단계에서 품질이 기업에 미치는 원가를 계산

제2절 가치사슬

제17장 현대원가관리회계

기업이 제공하는 제품이나 서비스에 대해 가치를 부여하는 모든 기능들은 상호 관련되어 사슬을 형성하는데 이러한 기능들의 사슬을 가치사슬(value chain)이라 하며 특정제품이나 서비스와 관련하여 이러한 가치사슬상의 기능별 원가를 측정 보고하는 것을 가치사슬원가계산(value chain costing)이라 한다. 가치사슬을 그림으로 나타내면 다음과 같다.

연구개발 ∀ 제품설계 ∀ 제 조 ∀ 마케팅 ∀ 유통 ∀ 고객서비스
제조이전단계	제조단계	제조이후단계

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

전통적 원가회계의

관리영역

상류원가 ←□                 □→ 하류원가

(upstream cost)                  (downstream cost)

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

전략적 원가관리의 관심영역

어떠한 제품이나 서비스가 고객에게 제공되기까지 기업은 가치사슬상의 활동을 순차적으로 하게된다. 이 때 제조이전에 발생한 활동과 관련된 원가를 상류원가(upstream cost)라 하고 제조이후에 발생된 활동과 관련된 원가를 하류원가(downstream cost)라 한다.

과거의 많은 기업들은 상류원가나 하류원가를 개별제품의 원가에 배부하지 않고 단순히 기능별로 분류한 후 전액 비용화시켰다. 그러나 최근에는 어떤 제품은 상류원가나 하류원가의 비중이 상당히 큰 경우도 있다. 가령 의약품이나 소프트웨어를 개발하는데는 오랜 기간과 거액의 연구개발비가 소요되는가 하면 자동차의 경우 보증수리기간이 점점 증가함으로써 고객서비스와 관련된 비용은 매우 커졌다.

가치사슬원가계산은 전략적 원가관리에 중요한 정보를 제공해 준다. 예를 들면 지난 10여년간 상당수 기업들은 인건비를 낮추어서 제품제조원가를 줄이기 위해 제조활동의 많은 부분을 중국이나 동남아로 이전하는 의사결정을 했다. 단지 싼 인건비만을 고려했을 뿐 그 밖의 상류원가와 하류원가는 거의 고려하지 않았다. 그 결과 어떤 기업들은 외국노동자의 교육훈련비, 운송비 그리고 대고객 이미지 실추 등 각종 상□하류원가의 상승이 인건비 절감보다 더 크게 되어 큰 손해를 보고 있다.

제품의 수익성을 분석하는 경우에도 제품간에 상□하류원가에 큰 차이를 보이고 있으면 이러한 차이는 기업에 대한 각 제품의 전략적 가치를 평가하는 데 제조원가와 함께 고려되어야 한다.

제3절 제품수명주기 원가계산

제품의 수명주기(product life cycle)는 제품이 고안된 시점부터 폐기되는 시점까지를 포함하여 제품이 존속하는 기간을 말한다. 제품수명주기 원가계산(product life１cycle costing)이란 각 제품의 수명주기동안 실제로 그 제품과 관련하여 발생한 모든 원가를 집계하는 것을 말한다. 즉 □요람에서 무덤까지□ 혹은 □어머니 뱃속에서 무덤까지□, □시작부터 끝까지□ 각 제품과 관련된 모든 원가들을 빠짐없이 계산하는 것이다. 여기에는 제조원가는 물론 제품의  제조이전에 발생한 상류원가(연구개발, 설계)와 제조이후에 발생한 하류원가(마케팅, 유통 및 고객서비스)와 같은 일체의 원가가 포함된다.

전통적인 원가회계는 월별, 분기별, 연도별로 기간을 구분하고 주로 제조기능만을 강조하여 제품의 제조와 관련되어 발생하는 원가는 제품원가로 그 밖의 원가는 기간비용만으로 단순하게 구분한다. 이러한 구분은 외부보고목적의 제품원가계산을 위해 필요한 작업이다. 그러나 제품수명주기원가계산은 이러한 달력상의 기간에 의한 보고가 아니라 각 제품의 제품수명주기동안 발생한 수익과 비용을 추적하여 보고한다. 정확한 의사결정과 성과평가를 요구하는 전략적 차원의 제품원가계산을 위해서는 단순한 제조원가만이 아닌 제품의 수명주기에 걸쳐 발생하는 모든 원가를 종합적으로 고려하여야 한다.

1. 제품수명주기 원가계산의 유용성

(1) 개별 제품과 관련된 모든 수익과 원가가 명확하게 가시적으로 나타난다. 종래의 전통적인 회계시스템에서는 제조원가만 명확하게 나타나고 상류활동(R＊D, 설계)원가와 하류활동(마케팅, 유통, 고객서비스)원가는 명확하게 나타나지 않았다. 수명주기원가의 정보를 이용하게 되면 경영자들은 제품과 관련된 모든 원가를 명확하게 파악할 수 있게 되어 수명주기 단계별 원가에 대한 절감이나 제품의 판매가격설정 등에 적절한 의사결정을 내릴 수 있으며, 분석대상이 되는 제품의 수명주기 단계별로 수익과 비용의 발생 정도를 측정하여 제품의 수익성에 대한 합리적인 예측을 가능하게 한다.

(2) 총원가 중에서 수명주기의 초기단계에서 발생하는 원가가 차지하는 비율이 제품별로 다르다는 것을 잘 보여준다. 이런 비율이 높으면 높을수록 경영자가 가능한 한 일찍 그 제품에 대한 수익을 정확하게 예측하는 것이 중요하다. 전문가들에 의하면 제품원가의 90%이상이 연구개발과 설계 등 제조이전단계에서 결정되기 때문에 기업의 경영자들에게 제조이전단계를 중요시하게 만든다.

(3) 원가들간의 상호관련성이 강조된다. 예를 들어 수명주기 초기에 발생하는 연구개발비나 설계비를 큰 폭으로 삭감한다면, 다음 해에는 그 제품이 예상된 정도의 성능과 질을 만족시키지 못하기 때문에 고객서비스와 관련된 비용이 상당히 증가할 것이다. 수명주기원가계산은 이러한 원가상호간의 인과관계에 기인한 변화들을 전통적인 손익계산서보다 잘 나타내준다.

2. 제품수명주기예산

제품수명주기예산은 제품이 최초로 연구개발되는 시점부터 마지막으로 고객에게 서비스를 제공하고 수명을 다할 때까지 제품별로 수익과 원가들을 추정하는 것이다. 제품수명주기예산은 경영자들에게 제조과정에서 발생되는 원가뿐만 아니라 가치사슬상의 모든 기능의 원가를 충당할 수 있는 가격을 결정하는 데 중요한 정보를 제공해 준다.

[문제 1] 가치사슬과 원가의 분류

명성컴퓨터 회사는 다음과 같은 원가가 발생한다.

(1) 컴퓨터를 조립하기 위한 공장의 전기요금

(2) 소프트웨어를 소매상에게 수송하기 위한 운송비

(3) 노트북의 휴대용 케이스의 디자인 비용

(4) 차세대 미니컴퓨터를 연구하는 연구진의 보수

(5) 주요 고객들에게 명성컴퓨터가 다른 컴퓨터와의 호환성이 우수하다는 것을 설명하기 위한 방문비용

(6) 명성컴퓨터사장의 보수

(7) 명성의 TV광고비

(8) 명성프린터에 사용되는 케이블의 외부구입비

각 원가항목을 가치사슬의 각 부분으로 분류하라.

(1) 제조    (2) 유통    (3) 설계   (4) 연구개발   (5) 고객서비스   (6) 명확하지 않음

(7) 마케팅  (8) 제조

[문제 2] 가치사슬과 원가의 분류

제약회사인 (주)돌팔사는 다음과 같은 원가가 발생한다.

(1) 약품의 내용물을 보호하기 위한 새로운 용기의 디자인비용

(2) 새로운 약품의 홍보를 위해 의사들에게 보내는 비디오의 원가

(3) 약품의 사용법에 대한 소비자의 문의를 위해 사용되는 수신자부담 전화비용

(4) 아직 정부승인을 받지 못한 약품을 과학자들이 실험하기 위한 장비

(5) 이사회의 구성원들에게 지불하는 보수

(6) 생산시설의 포장부문에서 일하는 노무자들의 임금

(7) 월 판매량을 초과달성한 판매사원에게 지급하는 수수료

(8) 약품을 병원에 배달하기 위해 택배회사에 지불하는 비용

위의 비용항목들을 가치사슬의 각 부분으로 분류하라.

(1) 설계   (2) 마케팅   (3) 고객서비스   (4) 연구개발   (5) 명확하지 않음   (6) 제조

(7) 마케팅 (8) 유통

[문제 3] 가치사슬의 모든 원가범주에 대한 원가배부, 상이한 목적에 상이한 원가

(주)태현은 두 종류의 제품 A와 B를 개발, 조립, 판매한다. 회사는 가치사슬상의 6개 기능에서 발생하는 원가를 두 가지의 원가집합인 직접제품원가와 간접제품원가로 분류했다. 제품간접원가들은 가치사슬 원가구조의 6가지 기능의 각각에 대하여 하나의 원가집합으로 분류된다. 제품 A는 원가에 일정한 이익을 가산한 원가보상계약으로 국방부에만 판매되며, 제품 B는 일반 회사들에게 판매된다.

가치사슬		각 제품에 간접원가를 배부하는 기준
1. 연구 개발		각 제품에 추적가능한 연구개발시간
2. 제품설계		신제품의 수
3. 제조		기계조립시간

4. 마케팅		판매원의 수
5. 유통		선적횟수
6. 고객서비스		고객 방문횟수

20×1년도의 자료는 다음과 같다.

		직접원가				간접원가		간접원가 배부기준		제품 A		제품 B
		제품 A		제품 B
연구개발		｀10,000		｀5,000		｀20,000		연구개발시간		6,000시간		2,000시간
제품설계		2,000		3,000		6,000		신제품의 수		8개		4개
제조		15,000		13,000		24,000		기계조립시간		70,000시간		50,000시간
마케팅		6,000		5,000		7,000		판매원 수		25명		45명
유통		2,000		3,000		2,000		선적횟수		600		1,400
고객서비스		5,000		3,000		1,000		고객방문횟수		1,000		4,000

1. 제품 B의 제품원가를 산정하는데 있어서 회사는 총원가(직접원가와 6개의 가치사슬에 간접원가를 배부한 것)의 140%에 해당하는 예비가격을 설정했다. 20×1년에 생산된 제품 B 2,000 단위의 단위당 원가는 얼마인가?

2. 경영자들에게 동기부여하기 위해서, 회사는 원가들을 세 집단으로 분류했다.

·상류부문(upstream 연구개발, 제품설계)

·제조

·하류부문(downstream 마케팅, 유통, 고객서비스)

제품 A와 B에 대하여 이들 세 집단의 원가(직접원가와 간접원가)를 계산하라.

3. 일반적으로 인정된 회계원칙에 의하면 제품원가는 직접원가와 간접원가를 포함한 제조원가와 제품설계원가의 합이라고 가정하자. 20×1년말 재고로 있는 제품 B 300단위의 원가는 얼마인가?(기초재고는 없고 당기중 2,000개가 생산되었다)

4. 국방부는 (주)태현의 모든 제품 A를 원가의 120%를 보상하여 구입한다. 국방부가 보상해주는 원가는 연구개발, 제품설계, 제조, 유통, 고객서비스기능의 모든 직접, 간접원가를 포함하나 마케팅기능의 원가는 보상해주지 않는다. 20×1년 제품 A에 대해 국방부가 보상해주는 원가는 얼마인가?

5. 경리부장은 □가격결정이나 원가보상과 같이 서로 상이한 의사결정에 적합한 원가들간에는 차이가 크기 때문에 기업들은 하나의 회계시스템보다는 여러 개의 회계시스템을 이용하여야 한다.□라고 말한다. 타당한 말인가?

1.

	제품 A		제품 B
직접원가
연구개발	｀10,000		｀5,000
제품설계	2,000		3,000
제조	15,000		13,000
마케팅	6,000		5,000
유통	2,000		3,000
고객서비스	5,000		3,000
소 계	40,000		32,000
간접원가
연구개발	15,000*1)		5,000
제품설계	4,000*2)		2,000
제조	14,000*3)		10,000
마케팅	2,500*4)		4,500
유통	600*5)		1,400
고객서비스	200*6)		800
소계	36,300		23,700
총 원 가	76,300		55,700

*1) ｀20,000×6,000시간/(6,000／2,000)	*2) ｀6,000×8개/(8／4)

*3) ｀24,000×70,000시간/(70,000／50,000)	*4) ｀7,000×25명/(25／45)

*5) ｀2,000×600/(600／1,400)	*6) ｀1,000×1,000/(1,000／4,000)

제품 B 단위당 원가Ａ｀55,700/2,000개Ａ@27.85

2.

		제품 A		제품 B
상류부문(upstream)
직접원가
연구개발		｀10,000		｀5,000
제품설계		2,000		3,000
간접원가
연구개발		15,000		5,000
제품설계		4,000		2,000
소 계		31,000		15,000
제조
직접원가		15,000		13,000
간접원가		14,000		10,000

소 계		29,000		23,000
하류부문(downstream)
직접원가
마케팅		6,000		5,000
유통		2,000		3,000
고객서비스		5,000		3,000
간접원가
마케팅		2,500		4,500
유통		600		1,400
고객서비스		200		800
소계		16,300		17,700
합계		｀76,300		｀55,700

3.

		제품 B
직접원가
제품설계		｀3,000
제조		13,000
간접원가
제품설계		2,000
제조		10,000
합계		｀28,000

｀28,000/2,000개×300개Ａ｀4,200

4.

		제품 A
직접원가
연구개발		｀10,000
제품설계		2,000
제조		15,000
유통		2,000
고객서비스		5,000
소계		34,000
간접원가
연구개발		15,000
제품설계		4,000
제조		14,000

유통		600
고객서비스		200
소계		33,800
합계		｀67,800

5. 그렇지 않다. 위 요구사항 1부터 4에서 보듯이 하나의 원가시스템에서 구축된 원가자료도 서로 상이한 의사결정에 관련원가로 다양하게 사용될 수 있다. 따라서 서로 상이한 의사결정을 위하여 여러 개의 회계시스템을 이용할 필요는 없다

[문제 4] 가치사슬과 수명주기원가계산

명성전자의 제품 중 하나인 제품 B는 1년에 걸쳐 개발되어 18개월의 수명을 지니고 있다. 회사는 제품라인별 수익성을 분석하려고 한다. 전통적 원가계산에 따른 제품 B의 제조원가보고서와 손익계산서는 다음과 같다.

제품 B 제조원가보고서
	20×1년 1월 1일∼20×2년 6월 30일
생산량		20,000단위
직접재료비		｀1,700,000
직접노무비		300,000
제조간접비		1,760,000
총제조원가		｀3,760,000

제품 B 손익계산서
	20×1년 1월 1일∼20×2년 6월 30일
판매량		20,000단위
매출		｀7,500,000
매출원가		3,760,000
매출총이익		｀3,740,000
매출총이익률Ａ｀3,740,000/｀7,500,000Ａ49.87%

제품 B의 한 대당 판매가격은 ｀375였다. 전통적 원가계산에 의해 나타난 성과보고서를 본 경영자 나무식씨는 대단히 만족하고 있다.

1. 제조원가이외에 다음과 같은 원가가 있을 때 제품수명주기 원가계산에 의해서 수익성을 분석해보고 단위당 판매가격이 적절한지 평가해 보라.

연구개발	｀1,200,000
설계	780,000
마케팅	200,000
유통	650,000
고객서비스	1,000,000

2. 요구사항 1의 자료를 참조하라. 회사가 단위당 제품수명주기원가의 10%를 이익으로 한다면 단위당 판매가격은 얼마이어야 하는가?

1.

제품수명주기 손익계산서
	20×1년 1월 1일∼20×2년 6월 30일
매출					｀7,500,000
수명주기원가＞
제조이전원가
연구개발	1,200,000
설계	780,000		｀1,980,000
제조원가			3,760,000
제조이후원가
마케팅	200,000
유통	650,000
고객서비스	1,000,000		1,850,000		7,590,000
영업이익					｀(90,000)

제품 B의 수명주기원가를 보면 제조원가와 비교해 볼 때 제품 B의 비제조원가는 상당히 큰 편이었다. 제품 B는 수명주기동안 이 회사에 ｀90,000의 손실을 가져다 주는 것으로 나타났다. 단위당 제품수명주기원가는 ｀379.50(｀7,590,000/20,000개)로 오히려 판매가격 ｀375보다 ｀4.5이나 높은 것으로 나타났다. 따라서 회사는 어떤 제품이 전략적으로 경쟁력이 있는지를 결정하기 위해서는 제조원가뿐만 아니라 모든 상류 및 하류원가를 고려하여야 한다.

2. 제품수명주기가격결정

단위당 판매가격Ａ단위당 제품수명주기원가×1.1Ａ｀379.5×1.1Ａ｀417.45

제품의 가격을 결정하는데 시장상황, 경쟁기업 등 여러 요인이 영향을 주지만 항상 영향을 주는 정보는 원가이다. 장기적으로 항상 가격은 원가와 관련이 있다. 전통적인 방법에서는 가격결정에 있어 단위당 제품제조원가를 주로 사용하였다. 그러나 위 예제처럼 제조원가에만 의존하는 제품가격결정은 바람직하지 못하며 모든 제품관련원가를 가격결정에 고려하는 제품수명주기원가계산을 사용해야 한다. 만약 회사가 제품수명주기원가를 사용한다면 제품 B의 가격은 현재보다 높게 결정되었을 것이다. 이러한 목표가격이 시장에서 허용될 수 없다면 기업은 원가절감을 이룩하든지 또는 이 제품의 생산을 중단하게 될 것이다.

[문제 5] 수명주기원가와 제품의 수익성분석

(주)명성의 A제품과 B제품의 제품별 수익성분석을 위한 자료는 다음과 같다.

	A 제 품		B 제 품		합 계
매출액	｀120,000		｀120,000		｀240,000
매출원가	(60,000)		(84,000)		(144,000)
매출총이익	｀60,000		｀36,000		｀96,000
연구개발비					(60,000)
판매관리비					(12,000)
영업이익					｀24,000

두 제품의 수명주기는 각각 2년이며 위의 자료는 제품의 수명주기 동안에 걸쳐 발생한 원가정보이다. 회사가 목표로 하고 있는 매출액이익률은 14%이다.

1. 위의 자료를 가지고 각 제품별 수익성분석을 하라.

2. 연구개발비의 70%와 판매관리비의 90%가 A제품과 관련하여 발생하고 나머지는 B제품과 관련하여 발생하였다고 하자. 이 경우 각 제품별 수익성은 어떻게 달라지는가?

1. 회사전체의 매출액이익률Ａ｀24,000/｀240,000Ａ10%

A제품 매출총이익률Ａ｀60,000/｀120,000Ａ50%

B제품 매출총이익률Ａ｀36,000/｀120,000Ａ30%

회사가 현재 판매하는 A제품과 B제품을 가지고는 목표 매출액이익률 14%를 달성하고 있지 못하고 있다. 제품별 매출총이익률을 보면 A제품의 경우 50%이고 B제품의 경우에는 30%로서 단순히 위의 분석자료를 보면 A제품보다는 B제품의 수익성이 낮게 나타난다.

2. ① 수명주기원가계산하의 제품별 손익계산서의 작성

	A제품		B제품		합 계
매 출 액	｀120,000		｀120,000		｀240,000
매출원가	(60,000)		(84,000)		(144,000)
매출총이익	｀60,000		｀36,000		｀96,000
차감＞추적가능원가
연구개발비	(42,000)		(18,000)		(60,000)

판매관리비	(10,800)		(1,200)		(12,000)
영업이익	｀7,200		｀16,800		｀24,000
매출액이익률	6.0%		14.0%		10.0%

② 제품별 수익성의 분석

수명주기원가계산을 적용하여 각 제품별로 추적가능한 원가들을 함께 고려할 때 B제품의 매출액이익률이 14%로 A제품의 6.0%보다 크므로  B제품의 수익성이 더 높은 것으로 나타난다.

[문제 6] 수명주기원가와 제품의 수익성분석

(주)정은은 세 개의 소프트웨어를 생산□판매하고 있으며 2년간의 제품수명기간동안 각 제품에 대한 자료는 다음과 같다. 2년 후에 재고는 없다고 가정하자. 회사는 소프트웨어 중 어느 제품을 강조할 것인지 결정하려 한다. 과거 2년간 다음과 같은 원가정보를 수집하였다.

				판 매 수 량
소프트웨어		판매가격		1년		2년
A		｀250		1,000		4,000
B		300		1,000		1,500
C		200		2,500		1,500

	A				B				C
	1년		2년		1년		2년		1년		2년
수익	｀250,000		｀1,000,000		｀300,000		｀450,000		｀500,000		｀300,000
원가
연구개발원가	350,000		0		225,000		0		120,000		0
제품설계	92,500		7,500		55,000		5,000		40,000		8,000
제조원가	37,500		112,500		52,500		52,500		71,500		32,500
판매원가	70,000		180,000		60,000		75,000		120,000		104,000
유통원가	7,500		30,000		12,000		18,000		30,000		18,000
고객서비스	25,000		162,500		22,500		52,500		110,000		194,000

1. 제품수명주기 손익계산서는 전통적인 사업연도기준 손익계산서와 어떻게 다르며 이를 사용하는 효익은 무엇인가?

2. 각 소프트웨어에 대한 제품수명주기 손익계산서를 작성하라. 가장 수익성이 높은 것과 가장 낮은 것은 어떤 소프트웨어인가?

3. 세 가지 소프트웨어는 그 원가구조가 어떻게 다른가? 총원가에 대한 각 원가의 백분율로서 설명하라.

1. 본문참조

2.

	A				B				C
수익	｀1,250,000*1)				｀750,000				｀800,000
원가
연구개발원가	350,000*2)				225,000				120,000
제품설계	100,000				60,000				48,000
제조원가	150,000				105,000				104,000
판매원가	250,000				135,000				224,000
유통원가	37,500				30,000				48,000
고객서비스	187,500		1,075,000		75,000		630,000		304,000		848,000
영업이익			｀175,000				｀120,000				｀(48,000)

*1) ｀250×(1,000／4,000) *2) ｀350,000／0

수익성분석		영업이익		매출액이익률
A		175,000		14%
B		120,000		16%
C		(48,000)		(6%)

수익성이 큰 A와 B가 집중적으로 강조되고 C는 덜 강조되어야 한다.

3.

	A				B				C
원가
연구개발원가	｀350,000		32.5%		｀225,000		35.7%		｀120,000		14.1%
제품설계	100,000		9.3		60,000		9.5		48,000		5.7
제조원가	150,000		14		105,000		16.7		104,000		12.3
판매원가	250,000		23.3		135,000		21.4		224,000		26.4
유통원가	37,500		3.5		30,000		4.8		48,000		5.7
고객서비스	187,500		17.4		75,000		11.9		304,000		35.8
계	｀1,075,000		100%		｀630,000		100%		｀848,000		100%

각 제품별로 두드러진 차이는 다음과 같다.

제품이 제조되기 전에 발생하는 연구개발원가와 제품설계원가의 경우 A(32.5／9.3Ａ 41.8%), B(35.7／9.5Ａ45.2)는 40%를 초과하는 데 비해 C는 19.8(14.1／5.7)%로 매우 낮다.

고객서비스원가의 경우 A(17.4.%) B(11.9%)에 비해 C는 35.8%로 매우 높다.

이러한 제품수명주기원가계산은 원가상호간의 다음과 같은 관계를 설명해 준다.

□A와 B는 C에 비해  연구개발 및 제품설계가 훨씬 더 강하게 요구된다.

□C는 연구개발 및 제품설계에 더욱 더 많은 노력을 투자해야 했더라면 고객서비스원가의 상당부분을 절감할 수 있었을 것이다.

제4절 목표원가계산(Target Costing)

1. 개  념

목표원가계산은 오늘날 일본의 정밀장치, 전자, 기계산업등 상대적으로 제품수명주기가 짧고 불연속적 제조공정을 갖고 있는 제품에서 널리 사용되고 있는 관리회계기법이다. 일본기업들은 JIT시스템을 성공적으로 적용함에 따라 생산단계에서는 더 이상의 원가절감이 곤란해지자 이제는 생산이전단계에서 원가절감을 강조하는 목표원가계산을 사용하게 되었다. 목표원가계산은 단순한 원가만을 통제□관리하는 방법이 아니라 원가 및 이익을 동시에 통제□관리하는 종합적인 관리회계기법이다.

2. 전통적 원가계산과 목표원가계산, 가치공학

전통적 원가회계의 가격결정방법은 목표원가계산과는 크게 다르다.

전통적인 방법인 원가가산 가격결정방식에서는 예상되는 제품원가에 추정이익(마진)을 더해서 판매가격을 결정한다.

제품원가／이익Ａ판매가격

제품설계자들은 제품을 설계할 당시 제품의 원가에 무관심하며 정해진 원가의 목표치를 달성하고자 시도하지 않는다. 이러한 방법은 단순하고 간편하므로 실무에서 널리 적용되고 있다. 그러나 시장의 수요나 경쟁자등 외부상황을 고려하지 않고 단지 원가를 산정한 다음 여기에 일정한 비율의 이익을 가산해서 가격을 결정함으로써 경쟁이 치열한 현대의 상황에서는 너무 안이한 방법이라는 비판을 받고 있다.

목표원가계산(target costing)이란 기업이 제조판매하는 제품에 대한 시장상황 즉, 시장의 수요나 경쟁자 등을 고려하여 전략적으로 설정하는 판매가격에서 제품단위당 요구되는 목표이익을 차감하여 목표원가를 구하는 절차를 말한다.

전략적(목표)판매가격１단위당 목표이익Ａ목표원가

목표원가계산에서는 전통적인 원가가산가격결정이 사용하는 [원가／이익Ａ가격]이 아니라 [가격１이익Ａ원가]라는 정반대의 등식이 적용된다. 경쟁이 심하고 시장의 수요가 급변하는 현대의 상황에서 기업은 경쟁자의 가격이나 고객들이 기꺼이 구매하려는 가격수준에 맞추어  가격(전략적 판매가격)을 먼저 결정한 다음 여기에서 목표이익을 차감한 목표원가를 달성하도록 원가를 절감시키자는 접근방법이다. 전략적 판매가격은 시장의 수요나 경쟁사와 같이 기업이 통제할 수 없는 외부시장상황 등에 의하여 결정된다. 제품의 경쟁력을 유지하기 위해서는 경영자들은 제품으로부터 실현되는 목표이익의 수준을 낮추거나 또는 제품의 제조원가를 낮추어야만 한다. 이때 경영자들이 원가절감의 방법을 채택한다고 하면 기업이 제조하는 제품의 실제원가를 목표원가수준으로 낮추기 위하여 원가절감을 위한 노력을 하게 된다.

전통적인 원가가산가격결정이 수동적, 내부지향적, 회사지향적이라면 목표원가계산은 능동적, 외부지향, 고객지향적사고를 담고 있다. 고객이 원하는 가격수준에 맞춰 원가를 달성하려면 원가절감을 위한 지속적인 개선과 노력이 없이는 불가능하다. 여기서 가치공학등 여러 가지 엔지니어링기법이 등장하게 된다. 가치공학(value engineering)이란 연구개발(R&D), 설계, 제조, 마케팅, 유통 및 고객서비스에 이르는 가치사슬상의 모든 면을 체계적으로 평가·개선하여 고객의 욕구를 충족하도록 원가를 절감하는 것을 말한다. 이 경우 원가관리는 더 이상 생산현장에서만 이루어지는 것이 아니라 전사적으로 이루어진다.

특히 목표원가계산은 연구개발 및 제품설계단계등 제조이전단계에 초점을 맞추는 데 이는 제조과정의 많은 원가는 이 단계에서 결정되기 때문이다.

한번 제품에 대한 목표원가가 설정되고 나면 가치공학을 통하여 기능은 그대로 유지하면서 원가를 절감시키기 위해서 제품의 각 부품에 대한 조사를 하게 되고 그 결과 생산에 사용되는 원재료가 대체될 수도 있으며, 어떤 경우에는 제품설계의 변경이나 재설계를 할 수도 있다. 이렇게 목표원가가 결정되어지면 여러 차례의 가치공학프로세스를 거치게 된다. 기존제품으로 목표원가를 달성하기가 어려우면 기존제품과 성능이 비슷한 신제품을 개발하기도 한다. 실제 운영결과 목표원가를 달성하고 나면 그 다음해에는 똑같은 절차를 밟아 목표원가가 설정되어 지속적인 원가절감을 하게 된다.

3. 활동기준 원가계산과 목표원가계산

활동기준원가계산하에서는 기업이 수행하는 활동과 그에 관련된 원가정보가 제공되기 때문에 경영자들은 활동의 분석을 통하여 원가절감의 기회를 파악할 수 있게 되며 목표원가를 적용하여 합리적인 원가통제 및 관리를 할 수 있다.

4. 목표원가계산의 문제점

첫째, 목표원가의 달성을 지나치게 강조한다면 기업전체목표를 달성하는 데 필요한 원가 이외의 다른 요소들을 무시할 가능성이 있다. 원가절감을 위한 반복적인 가치공학은 그만큼 개발시간을 더 많이 소요하게 하고 그 결과 목표원가가 성취되더라도 적절한 신제품의 출시시기를 놓치게 되어 적은 원가절감을 위해 큰 시장을 놓치는 치명적 실수를 할 수 있다.

둘째, 목표원가를 절감하는 과정에 관계되는 여러 부문의 당사자들간에 갈등이 생겨날 수 있다. 목표원가를 달성하기 위해 협력업체(부품공급업체)들에게 심한 압력을 주는 경우 협력업체들의 반발과 이탈을 야기할 수 있다. 또한 연구개발 및 설계를 강조하는 목표원가계산에서 마케팅, 유통, 서비스 등 다른 부문의 종사자들이 원가의식을 가지고 있지 않는 경우 상호간의 갈등도 야기된다.

셋째, 목표원가를 충족시켜야 한다는 심한 스트레스 특히, 설계엔지니어들은 가장 심한 고통을 경험하게 된다.

[문제 7] 목표원가의 결정

(주)명성은 신제품을 개발할 예정이다. 시장조사 결과 신제품의 예상판매량은 5,000단위,  목표가격은 ｀2,000으로 결정되었다. 회사의 목표이익률은 20%이다.

단위당 목표원가는 얼마인가? 그리고 목표원가 중 고정비가 ｀5,000,000으로 예상될 경우 단위당 변동비는 얼마인가?

매 출	5,000×｀2,000Ａ	｀10,000,000
목 표 이 익	｀10,000,000×0.2Ａ	2,000,000
목 표 원 가		｀8,000,000
단위당 목표원가	｀8,000,000/5,000개Ａ｀1,600

목 표 원 가		｀8,000,000
고 정 비 목 표 원 가		5,000,000
변 동 비 목 표 원 가		｀3,000,000
단위당 변동비 목표원가	｀3,000,000/5,000개Ａ｀600

제5절 카이젠(改善)원가계산(Kaizen Costing)

1. 개  념

카이젠이란 개선(改善)을 뜻하는 일본말로 가치사슬중 제조과정에서 지속적인 원가절감을 위하여 일본에서 개발된 원가절감방법이다.

2. 목표원가계산과의 차이 및 특징

카이젠원가계산이 원가절감을 목표로 하고 있다는 점에서 목표원가계산과 유사하나 다음과 같은 차이가 있다. 목표원가계산은 연구개발, 설계와 같이 제조이전단계의 원가절감을 강조하여 제품설계의 변경 등에 의한 대폭적이고 혁신적인 원가절감을 목표로 한다. 그러나 카이젠원가계산은 제품수명주기중 제조단계의 원가절감을 강조하며 제조단계에서 원가절감을 위해 커다란 변화를 일으킨다는 것은 어렵고도 비용이 많이 드는 일이므로 커다란 혁신을 통해서가 아니라 공정을 조금씩 점차적으로 개선함을 목표로 한다.

3. 전통적 원가계산과 카이젠원가계산의 비교

전통적 표준원가계산하에서는 기존의 제조공정을 그대로 유지한 채 사전에 설정된 표준원가의 달성여부 그리고 표준원가와 실제원가의 차이분석에 초점을 맞추어 원가통제를 한다. 그러나 카이젠원가계산에서는 제조과정의 지속적인 개선을 통하여 목표원가절감액과 실제원가절감액을 비교하여 분석한다.

전통적 표준원가계산과 카이젠원가계산의 또 다른 주요 차이점은 기업에서 누가 공정을 개선시키고 원가를 절감시키는 데 가장 많은 지식을 가지고 있어서 핵심역할을 하는가에 대한 가정의 차이다. 전통적인 표준원가계산에서는 엔지니어와 경영자가 가장 기술적 전문성을 가지고 있다고 가정하여 그들이 미리 설정한 표준과 절차를 작업자들은 수동적으로 따르게 된다. 그러나 카이젠원가계산에서는 실제로 제품을 생산하는 제조과정에서 작업을 하고 있는 작업자들이 공정의 개선에 대한 가장 많은 지식을 지니고 있다고 가정하여 작업자들에게 공정을 개선하고 원가를 절감하도록 책임을 부여한다.

[표 1] 전통적 표준원가계산과 카이젠원가계산의 비교

표준원가계산		카이젠원가계산
□원가통제시스템		□원가절감시스템
□관리자와 엔지니어가 표준을 설정하면 작업자는 표준에 따라 기존공정하에서 작업수행		□공정을 관리하는 작업자에게 지속적인 공정개선과 원가절감에 대한 책임을 부여
□표준원가의 달성목적		□원가절감 목표액의 달성 목적
□연단위 또는 반년단위의 표준을 설정 하고 실제원가와 표준원가를 비교하는 차이분석을 실시 □표준의 미달성시 차이조사를 실시		□월단위의 원가절감 목표액을 설정하고 목표달성을 위하여 연중 지속적으로 작업을 개선 □목표원가절감액과 실제원가절감액을 비교하는 차이분석을 실시 □목표원가절감액의 미달성시 차이조사

4. 카이젠원가계산의 문제점

카이젠원가계산 또한 목표원가계산과 마찬가지로 조직구성원들은 모든 원가를 절감해야 한다는 가중한 압력을 받게 된다.

[문제 8] 활동기준예산편성과 카이젠원가계산

(주)바가지 슈퍼마켓은 20×1년 1월 매달 판매관리비에 대한 활동기준예산을 편성하려 한다. 회사는 네 가지의 활동분야에 대하여 제품별 예산을 세울 것이다. 회사가 취급하는 상품은 음료수, 야채 및 포장음식 세 가지다. 이 세 가지 상품별로 20×1년 1월의 원가동인의 예산사용량과 배부율은 다음과 같다.

		원가동인 배부율				20×1년 1월 원가동인 사용량
활동 및 원가동인		20×0년 실제		20×1년 1월 예산		음료수		야채		포장음식
주문활동(주문회수)		｀200		｀180		7회		12회		7회
배달활동(배달회수)		160		164		6회		31회		9.5회
진열대정리활동(정리시간)		40		42		8시간		86시간		47시간
고객지원활동(품목의 수)		0.40		3.6		230개		1,710개		537.5개

1. 활동기준예산에 의할 때 20×1년 1월의 각 활동분야별 총 예산원가를 구하라. 그리고 이러한 활동기준예산의 장점은 무엇인가?

2. 회사는 20×1년 월별 네가지 활동에 대한 원가를 예산으로 편성하는데 카이젠(지속적인 개선)접근방법을 사용하고 있다. 20×1년 2월의 원가동인 배부율은 1월의 배부율의 0.95배이고 20×1년 3월의 예산 원가동인 배부율은 2월의 0.95배이다. 이와 같은 관계는 추후 계속 지속된다. 20×1년 3월의 원가동인의 예산사용량은 1월과 같다면 20×1년 3월의 각 활동분야에 대한 총 예산원가는 얼마인가? 단, 소수 첫째자리에서 반올림하되 고객지원활동의 배부율계산시만 소수 두째자리에서 반올림 한다.

3. 회사가 예산을 편성하는데 카이젠 접근방법을 채택하여 얻는 효익과 한계점은 무엇인가?

1. (  )은 활동별 총원가(활동)중 각 상품별 원가(활동)가 차지하는 비율이다. 아래 표에 의할 것 같으면 주문활동의 경우 야채가 다른 상품에 비해 주문회수가 많아서 많은 원가가 예상된다. 이와 같이 활동기준예산을 편성하게 되면 다양한 제품들이 각각의 활동별로 어떻게 원가동인을 사용하는지 알 수 있다.

활동		음료수		야채		포장음식		계
주문활동		｀1,260*1)(26.9%)		｀2,160(46.2%)		｀1,260(26.9%)		｀4,680(100%)
배달활동		984*2)(12.9%)		5,084(66.7%)		1,558(20.4%)		7,626(100%)
진열대정리활동		336*3)(5.7%)		3,612(61%)		1,974(33.3%)		5,922(100%)
고객지원활동		828*4)(9.3%)		6,156(69%)		1,935(21.7%)		8,919(100%)
계		｀3,408(12.6%)		｀17,012(62.7%)		｀6,727(24.8%)		｀27,147(100%)

*1) ｀180×7회  *2) ｀164×6회  *3) ｀42×8시간  *4) ｀3.6×230개

위 표는 다음과 같이 나타낼 수도 있다. 이 표는 각 상품별로 총 예산원가중에서 각 활동의 원가가 차지하는 비율을 나타낸다. 예를 들면 음료수의 경우 주문활동의 원가가 차지하는 비중이 큼을 나타내준다.

활동		음료수		야채		포장음식		계
주문활동		｀1,260(37%)		｀2,160(12.7%)		｀1,260(18.7%)		｀4,680(17.2%)
배달활동		984(28.9%)		5,084(29.9%)		1,558(23.2%)		7,626(28.1%)
진열대정리활동		336(9.9%)		3,612(21.2%)		1,974(29.3%)		5,922(21.8%)
고객지원활동		828(24.2%)		6,156(36.2%)		1,935(28.8%)		8,919(32.9%)
계		｀3,408(100%)		｀17,012(100%)		｀6,727(100%)		｀27,147(100%)

2. 활동별 배부율계산

활동		1월		2월		3월
주문활동		｀180		｀171*1)		｀162*2)
배달활동		164		156		148
진열대정리활동		42		40		38
고객지원활동		3.6		3.4		3.2

*1) ｀180×0.95  *2) ｀171×0.95

20×1년 3월의 예산은 다음과 같다.

활동		음료수		야채		포장음식		계
주문활동		｀1,134*1)		｀1,944		｀1,134		｀4,212
배달활동		888*2)		4,588		1,406		6,882
진열대정리활동		304*3)		3,268		1,786		5,358
고객지원활동		736*4)		5,472		1,720		7,928
계		｀3,062		｀15,272		｀6,046		｀24,380

*1) ｀162×7  *2) ｀148×6  *3) ｀38×8  *4) ｀3.2×230

3. 예산을 편성하는데 카이젠 접근방법을 채택하게 되면 관리자로 하여금 지속적인 원가절감을 유도하게 된다. 요구사항 1과 2의 예산을 비교해 보자. 만일 관리자가 매월 조금씩 원가를 절감하지 않는다면 그는 불리한 차이를 감수하여야 한다. 이러한 특성 때문에 관리자는 회사 내에서 더욱 효율적으로 작업을 하거나 또는 회사 밖의 공급업자나 고객 등과의 관계를 개선함으로써 지속적인 원가절감을 위한 압력을 받게 된다.

카이젠 접근방법의 한계점은 어떤 종류의 원가는 제조공정이나 공급업자나 고객 등과의 관계를 조금씩 지속적이 아닌 일시에 획기적으로 개선함으로서 순간적으로 대폭적인 원가절감이 가능하다. 그럼에도 불구하고 카이젠 접근방법은 매달 조금씩 지속적으로 절감하도록 강조함으로써 보다 큰 원가절감의 기회를 간과할 수 있다. 따라서 회사는 조금씩 지속적인 원가절감뿐만 아니라 일시적으로 발생하는 대폭적인 원가절감도 강조하여야 한다.

제6절 균형잡힌 성과평가표(Balanced scorecard)

1. 등장배경 및 의의(전통적 책임회계의 한계)

현대원가회계의 주요한 부분 중의 하나는 성과평가라 할 수 있다. 전통적인 원가계산에  의한 재무적 성과평가는 단기적이고 공정치 못할 뿐만 아니라 기업의 전략적 목표를 달성하는 데 오히려 방해가 될 수 있다는 비난을 받아 왔다. 이러한 문제점을 해결하려는 노력의 하나가 최근에 제안된 균형잡힌 성과표(BSC＞balanced scorecard)이다.

BSC란 노튼(Norton)박사와 캐플란(Kaplan)교수가 공동으로 개발한 새로운 성과평가시스템으로 기존의 전통적 성과평가시스템이 영업실적, 이익 등 재무적 성과평가지표를 적용하여 단기적인 성과에만 치중하는 것을 극복하고자 등장하였다. BSC라는 이름은 외부평가지표로서의 재무적 관점과 고객만족 관점, 내부평가지표로서의 학습·성장관점과 내부프로세스(업무과정)관점과 등 기업전반에 걸쳐 균형잡힌 성과평가를 하나의 보고서에서 동시에 하기 위해 재무적 측정치와 비재무적 측정지표들을 균형있게 배치한데서 유래한다. 국내에서는 현대전자에서 최초로 도입된 이래 다른 계열사로 도입을 확대하고 있다.

BSC에서 제시되고 있는 측정치는 전통적인 재무적인 측정치에 추가하여 학습과 성장, 내부프로세스 그리고 고객 등 비재무적인 측정치가 포함된다. 즉, BSC는 재무적 측정치와 비재무적 측정치의 조화, 과거의 성과측정치와 미래지향적 성과측정치의 조화를 강조하면서 각 성과측정치간의 연계 및 각 성과측정치의 기업전략과의 연계를 강조하고 있다.

전통적인 책임회계는 다음과 같은 한계를 가지고 있으며 급속도로 변화하는 동적인 환경하에서는 적합하지 못하다.

⑴ 내부적 측면과 재무적인 측정치에 대한 강조

내부적으로 설정된 표준과 예산의 달성만을 강조함으로써 타경쟁사의 성장률, 고객만족과 같은 외부적 기준을 소홀히 하고 있다. 그리하여 내부적으로 예산을 달성한다고 해도 이것이 타회사와 비교하여 진정으로 훌륭한 성과인지를 파악하기 어렵고 예산과의 차이 또한 차이가 발생한 원인규명보다는 사후적인 결과만을 보여줄 뿐이다. 전통적 책임회계제도하에서는 이러한 재무적인 성과측정치에만 초점을 맞추었으나, 현대의 책임회계제도하에서는 고객만족 등과 같은 비재무적인 측면이 강조되고 이를 평가하기 위한 다차원적 성과평가척도가 필요하게 되었다.

⑵ 부적절한 동기부여

전통적 책임회계하에서는 표준의 달성만으로 성과를 평가함으로써 조직전체면에서 역기능을 수행할 수 있다. 예를 들면 구매부서의 경우 유리한 재료가격차이를 극대화하기 위하여 값싼 저질의 원재료를 구입하거나 또는 대량구매를 하여 재고를 과다하게 보유할 가능성이 있고 생산부서 역시 유리한 조업도차이나 능률차이를 위하여 과다생산을 하여 불필요한 재고자산을 보유할 수 있다.

⑶ 노무비에 대한 지나친 강조

전통적 시스템하에서는 주로 노무비차이분석을 강조하고 있으나, 자동화된 생산환경이 증가함에 따라 직접노무비의 비중은 현저하게 감소하였고 노동력의 효율성을 통한 원가절감보다는 공정의 효율성을 통한 품질향상이 더욱더 강조되고 있다.

⑷ 비부가가치원가를 무시

전통적 시스템하에서는 가치를 부여하지 못하는 활동의 원가인 비부가가치원가를 구분하지 못하고 이를 포함한 원가를 보고하고 있다.

2. 전통적 책임회계제도와 현대적 책임회계제도의 비교

기 준	전통적 책임회계제도	현대적 책임회계제도
환 경	정적이고 안정적 환경	동적이고 급변하는 경쟁적 환경
책임부여단위	조직단위와 개인에 대한 재무적 책임을 강조	공정과 팀에 대한 다차원적 책임을 강조
성과측정기준	예산과 고정적인 표준에 초점, 달성가능한 표준원가(재무적)	최적의 공정·활동, 역동적인 고객가치, 시간·품질·효율(비재무적)
성 과 평 가	원가절감을 강조하여 실제원가와 표준원가의 비교 통제가능원가를 중요시	적시납품, 원가절감, 생산성, 공정의 효율성, 원가추세, 품질, 총 통과시간 등과 같은 다차원적 성과평가

보상의 유형	예산기준 성과평가에 근거한 개인보상, 승진과 보너스 및 급여인상	다차원적 성과평가기준에 의한 개인보상, 팀성과와 그룹기준보상

3. BSC의 네 가지 관점

BSC의 4가지 영역에는 외부평가지표로서의 재무적 관점과 고객만족 관점, 내부평가지표로서의 학습·성장관점과 내부프로세스(업무과정)관점이 있다. BSC는 학습과 성장을 통하여 조직의 내부 프로세스(업무과정)을 개선하고 이러한 프로세스(업무과정)의 개선은 고객만족으로 연결되어 궁극적으로 재무성과의 개선을 가져온다는 점을 기본 전제로 하고 있다.

학습과 성장→내부프로세스(업무과정)개선→고객만족 향상→재무성과 개선

BSC의 구성은 조직의 목표와 그 달성을 위한 전략을 학습과 성장측면, 내부업무과정측면, 고객측면, 재무측면으로 구분하여 구체적인 목표를 제시하고 각각에 대한 중점추진방안과 그 측정지표를 설정한다. BSC에서 흔히 나타나는 각 관점별 성과측정지표들은 다음과 같다.

	성과측정지표
재무	영업이익, 매출증가율, 신제품매출액, 매출총이익율, 핵심분야의 원가절감, EVA, ROI, RI 운전자본비율, 매출액대비 R&D비율 등
고객	시장점유율, 고객만족도, 기존고객유지율, 신규고객확보율, 고객별 수익성 주문처리완료시간 등
내부업무과정	〈혁신과정(innovation process)〉 생산능력, 신제품의 수, 신제품개발기간 등 〈운영과정(operation process)〉 수율, 불량률, 배송시간, 적시배송율, 주문처리완료시간, 작업준비시간, 미사용시설비율 운송수단별 원가 등 〈사후서비스(postsale service)〉 불량품 교체시간, 수선요청건수, 불량건수, 하자보증원가 등
학습과 성장	종업원교육수준, 종업원만족도, 이직율, 정보시스템활용도, 종업원제안채택율, 종업원당 PC수, 그룹웨어 및 네트워크수준 등

[BSC 사례]１제조업체

회사의 목표＞원가절감을 통한 경쟁력확보로 시장점유율과 성장률을 높인다.

목표		측정지표	중점추진방안	목표성과	실제성과
재무	주주가치증가	생산성향상에 의한 영업 이익 증가	원가절감 및 수율향상
		성장에 의한 영업이익 증가	고객과의 유대관계강화
		매출증가	신규고객 개발 및 홍보 강화
고객	시상점유율 증가	시장점유율	향후의 고객니즈 파악 및 경쟁사 동향파악
		신규고객수	신규 시장 개척 및 신상품 개발
	고객만족 증가	고객만족도조사	고객지향적인 영업 강화
내부업무과정	생산설비능력개선	개선된 설비생산율	설비개선팀 위한 프로젝트팀 조직 및 운영
	품질 및 생산성 향상	수율	공정문제점 파악 및 품질 개선
	고객배송시간 단축	배송시간	배송과정 개선 및 수단의 다양화
학습 및 성장	기능 향상	피연수인원	연수프로그램 운영 및 평가의 공정성확보
	종업원의 조직목표 이해	종업원이해도 조사	관리자의 지속적인 지도 및 평가
	정보시스템 향상	공정개선사항 즉시 반영도	비온라인 자료처리부분 제거 및 네트워크설치

4. 바람직한 BSC가 되기위한 조건

BSC는 재무평가지표와 비재무평가지표를 조합하는 단순한 차원을 넘어 다음과 같은 조건들을 갖출 때 비로소 바람직한 성과평가시스템이 되며 이것이 바로 기존의 성과평가시스템과 구별되는 차이점이라고 주장한다.

첫째, 적절하게 조직의 목표와 전략을 관리할 수 있도록 네 가지 관점의 평가지표들간에 인과관계가 있어야 한다. 그리하여 학습과 성장을 통한 내부프로세스와 고객서비스 및 제품의 개선이 어떻게 재무적 성과의 개선을 가져오는지 명확하게 기술할 수 있어야 한다.

둘째, 측정지표를 너무 많이 나열할 경우 관리자의 노력을 분산시킬 우려가 있으므로 핵심적인 것만 설정한다.

셋째, 조직의 전략과 목표는 모든 구성원들이 이해하고 측정하기 쉬워야 한다.

넷째, 준최적화적인 상쇄관계(suboptimal trade１offs)가 있음을 주지시킨다. 예를 들면 단기적인 이익증가를 위한 R&D비용의 감소는 장기적인 재무성과의 악화를 가져올 수 있음을 피평가자에게 주지하여 장기적인 전략과 단기적인 전술이 서로 배치되지 않도록 한다.

다섯째, 성과평가지표들은 바람직한 변화를 가져올 수 있도록 반드시 변화관리프로그램과 연결되어야 한다.

제7절 피넛１버터 원가계산

피넛１버터원가계산(peanut１butter costing)이라는 용어는 땅콩버터를 빵에 바를 때 울퉁불퉁하게 바르지 않고, 평평하게 바르는 데서 유래되어 개별 제품이나 서비스, 또는 고객이 서로 다른 방법으로 자원을 사용함에도 불구하고 자원의 원가를 원가대상(제품, 서비스, 고객)에 획일적으로 똑같이 할당하는 광의의 평균화 원가계산방법을 말한다. 피넛１버터 원가계산방법을 사용하면 제품(서비스, 고객 등)의 원가가 과소계산되거나 과대계산되는 결과를 가져온다.

·제품원가의 과소계산＞상대적으로 많은 자원을 소비하는 제품이지만 상대적으로 낮은 원가가 배부된다.

·제품원가의 과대계산＞상대적으로 적은 자원을 소비하는 제품이지만 상대적으로 높은 원가가 배부된다.

제품원가를 과소계산하게 되면 기업은 이러한 제품의 판매가 수익성이 있을 것이라는 잘못된 판단 하에서 실제적으로 손실을 가져오는 판매를 하는 경우도 있다. 즉, 이러한 매출은 비용보다 수익이 작은 결과를 낳게 된다. 한편 제품원가가 과대계산되면 판매가격 역시 과대계산되어 경쟁상대자들에게 시장점유율을 잠식당하게 되는 위험에 처하게 된다. 이러한 제품은 실제적으로 경영진에 보고된 것보다 낮은 원가를 가지고 있기 때문에, 기업은 시장점유율을 유지하거나 확대하기 위해서 판매가격을 낮출 수 있으며, 이 경우에도 여전히 기업은 매출로부터 이익을 낼 수 있다.

피넛１버터 원가계산에 의하면 자원에 대한 서로 다른 소비를 인식하지 않고, 원가를 여러 원가대상들에 균일하게 배부하게 되고 그 결과 한 제품의 원가가 잘못 계산되면 이것이 다른 제품의 원가를 잘못 계산하게 할 수도 있다. 다음 사례는 피넛１버터원가계산을 잘 설명해 준다.

한 달에 한 번씩 모임을 갖는 진실, 영자, 혜수, 승연의 저녁식사 계산서는 다음과 같다.

		요리		디저트		음료		합계
진실		｀11		｀ 0		｀ 4		｀15
영자		20		8		14		42
혜수		15		4		8		27
승연		14		4		6		24
합계		｀60		｀16		｀32		｀108
평균		｀15		｀ 4		｀ 8		｀ 27

총식사비용은  ｀108이고 1인당 평균비용은 ｀27이다. 피넛１버터 원가계산에 의한 광의의 평균화된 원가계산방법은 각 개인을 동일하게 취급하여 1인당  ｀27의 식사비용을 배부하게 된다. 진실은 실제로는 가장 값이 싼 요리를 먹었으며 디저트도 없이 가장 싼 음료수를 마셨다. 그 결과 그녀의 실제원가는 ｀15에 불과하다. 따라서 그녀는 아마 ｀27을 지불하는 것을 반대할 것이다. 이처럼 저녁식사비용이 네 사람에게 평균적으로 배부된다면 진실과 승연은 과대계산, 영자는 과소계산, 혜수는 정확하게 원가계산이 된다. 이 사례는 모든 원가항목이 직접원가로서 각 개인에게로 추적될 수 있는 경우로 한 제품의 원가가 잘못 계산되면 이것이 다른 제품의 원가를 잘못 계산되게 할 수도 있다는 사실을 잘 나타내 준다. 그러나 간접원가가 존재하는 경우  즉, 동일한 자원을 둘 이상의 원가대상이 공동으로 사용했을 때에는 훨씬 더 복잡한 원가계산 문제가 발생된다. 예를 들어 한 병의 포도주를 두 사람 이상이 마셨을 때 포도주의 원가는 간접비가 되고 이 원가는 일정한 기준에 의하여 배부를 하게 되는 경우다.

제8절 경제적 부가가치

1. 개  념

경제적 부가가치(economic value added＞EVA)는 최근에 주목을 받는 성과평가방법으로 기본적으로는 잔여이익법과 유사한 방법이다. 경제적 부가가치란 세후영업이익에서 투자자본에 대한 자본비용이 공제된 잔여이익개념이다. 경제적 부가가치는 채권자와 주주로부터 자본을 이용한 대가로 발생하는 자본비용과 국가, 지방공공단체 등으로부터 공공서비스를 이용하는 대가로 발생하는 세금을 영업이익으로부터 차감하고 남은 순수한 이익을 의미한다.

경제적 부가가치

Ａ세후영업이익１(총자산１유동부채)×가중평균자본비용

Ａ세후영업이익１(고정자산／유동자산１유동부채)×가중평균자본비용

Ａ세전영업이익×(1１세율)１(고정자산／순운전자본)×가중평균자본비용

여기서 세후영업이익이란 기업이 본래의 주된 활동인 영업활동에서 창출한 영업이익에서 법인세 등의 세금을 차감한 이익을 의미하고, 자본비용은 투자자들이 제공한 투하자본에 대한 비용으로 채권자가 제공하는 차입금에 대한 타인자본비용과 주주가 제공하는 자기자본에 대한 자기자본비용을 합한 총자본비용을 말한다. 결국 경제적 부가가치란 기업이 고유의 영업활동을 통해 창출한 순가치의 증가분으로서 세후영업이익이 투자된 자본의 자본비용을 초과해야만 경제적으로 새로운 가치가 창출된다는 것을 의미한다.

2. 잔여이익과의 차이점

경제적 부가가치는 잔여이익과 유사하나 다음과 같은 차이점이 있다. 잔여이익이 이자비용 및 법인세 차감전 영업이익(earnings before interests and taxes＞EBIT)을 이용하나 경제적 부가가치에서는 세후영업이익을 이용하고 있으며, 최저필수수익률 대신에 가중평균자본비용을, 그리고 투자액 대신에 □총자산１유동부채□를 이용하고 있다.

경제적 부가가치를 계산하는 데 있어서 가장 중요한 사항은 가중평균자본비용을 구하는 것인데 가중평균자본비용은 부채의 자본비용과 자기자본의 자본비용을 가중평균하면 된다.

3. 특  징

첫째, 경제적 부가가치는 기업의 주된 활동인 영업활동에서 창출된 영업이익이 기업의 경영성과를 판단하는데 보다 유용한 지표임을 강조한다. 과거의 투자분석지표는 기업의 영업·투자·재무활동을 통해 달성한 손익이 모두 반영된 전통적 회계개념의 당기순이익을 강조하는 반면에 경제적 부가가치는 기업의 여러 활동 중 가장 기본이 되는 활동 즉, 제품의 생산 및 판매와 관련된 영업활동으로부터 이익을 창출하지 못하였다면 그 기업은 근본적으로 가치가 없다고 보는 것이다.

둘째, 경제적 부가가치는 일정기간 동안의 경영성과를 평가하기 위해서 채무자에 대한 타인자본비용인 이자비용뿐만 아니라 주주에 대한 자기자본비용도 고려한다. 전통적 회계개념에 근거하여 작성된 손익계산서상의 당기순이익에는 채무자에 대한 타인자본비용인 이자비용만 고려될 뿐 주주에 대한 자기자본비용은 나타나지 않는다. 그러나 경제적 부가가치는 이 둘을 모두 고려하여 보다 합리적으로 경영성과를 측정한다.

4. 효  익

세후영업이익이 투자자본의 자본비용을 초과할 때만이 경제적 부가가치가 창출된다. 이를 위해서는 동일한 투자에 대해서는 더 많은 영업이익을 발생시켜야 하고 가급적 적은 투자액으로 수익률이 높은 투자안에 투자를 해야 한다. 그 결과 다음과 같은 효익이 있다.

첫째, 각 부문의 진정한 수익성을 파악하여 수익성이 낮은 부문은 처분하거나 다른 조치를 취하고 수익성이 높은 부문에 투자를 유도하게 한다. 그 결과 자발적인 구조조정을 하게 되고 점차적으로 수익성을 향상시킬 수 있다.

둘째, 수익성이 없는 투자는 기피하게 됨으로써 소액주주의 이익을 고려하지 않고 행해지는 계열사간의 부당한 자금지원이나 무분별한 기업확장이 억제되어 대주주의 횡포로부터 소액투자자가 보호받을 수 있게 된다.

셋째, 경제적 부가가치를 증가시키려면 자본비용을 낮추어야 하고 이를 위하여는 적절한 재무구조를 유지하여 재무위험을 낮추어야 한다. 따라서 재무구조를 개선시키는 효과를 가져올 수 있다.

5. EVA의 한계

⑴ 회계원칙상의 문제점으로서 기업회계상 다양한 대체적인 처리방법이 인정되므로 회계처리방법에 따라 세후영업이익이 달라질 수 있다는 점이다.

⑵ EVA산정기준이 상이하고 자본비용의 산정이 어렵다. 즉, EVA의 산정기준이 정형화되어 있지 않아 산정기준에 따라 결과가 다르게 산출될 수 있다.

경제적 부가가치 경영의 핵심은 경제적 부가가치를 확대할 수 있는 전략을 수립하고 이를 실천하는 것이다.

6. 경제적 부가가치경영을 위한 전제조건

⑴ 주주중시 문화

경제적 부가가치는 기업의 가치증가, 즉 주주의 가치증가를 측정하는 지표이며 경제적 부가가치 경영이란 기업의 가치, 즉 주주의 가치를 증가시키기 위한 경영을 의미하므로 경제적 부가가치 경영을 위해서는 먼저 주주들을 중요시하는 주주중시문화가 기업 내에 정착되어야 한다. 지금까지 우리나라 기업들은 주주들을 철저히 무시해 왔다. 우리 나라 기업들은 무모한 다각화를 실시하면서 그 재원을 대부분 금융기관으로부터 차입금으로 조달하였다. 따라서 주식시장을 통한 자본조달비중이 상대적으로 낮고 당연히 주주들에 대한 배려도 낮을 수밖에 없다. 또한 주식투자자들의 인식수준도 낮다. 실제로 주식투자자들은 그들의 권리를 행사하지 못하고 있다. 경영에 대한 정보를 요구하고, 소유경영자의 독단을 끊임없이 감시해야 할 주주들이 루머 등에 휩쓸리며 단기 자본차익의 획득에만 관심을 두고 있는 것이다. 그나마 최근에는 소액투자자들의 권리주장이 차츰 높아지고 있다. 이와 같은 이유로 우리 나라의 기업들은 주주들의 이익을 등한시하였으나 이제부터라도 기업은 주주를 중시하고 그들을 중점적으로 관리해야 한다. 고객에게 감동을 주지 못하는 기업이 더 이상 생존할 수 없듯이 주주에게 가치를 제공하지 못하는 기업도 자금을 조달하기 어려워질 것이다.

⑵ 회계정보시스템

가치창조경영을 위해서는 회계정보시스템의 체계적인 재구축이 반드시 필요하며, 전통적인 재무회계시스템도 더욱 발전되어야 한다. 경제적 부가가치 경영을 전개하기 위해서는 경영의사결정의 질을 지금보다 높은 수준으로 향상시켜야 하며 이를 위해서는 경영의사결정에 필요한 현금흐름과 기업가치위주의 재무 및 회계정보들을 체계적으로 축적하고 관리할 수 있는 정보시스템이 반드시 구축되어야 한다.

⑶ 성과평가와 보상

경영의 이념을 선포하는 것만으로는 가치중시경영을 표방할 수 없고 경제적 부가가치 경영을 표방하는 문화도 이루어지지 않는다. 경영진과 종업원들을 동일한 방향으로 생각하고 행동하도록 하기 위해서는 적절한 촉진제가 필요한데 그것이 바로 성과평가와 보상이다.

⑷ 자율경영과 책임경영

경제적 부가가치경영에서는 전사차원의 가치창조보다 사업단위별 가치창조가 더 중요하다. 각 사업부마다 가치동인이 다르고, 또한 처한 환경의 변화도 다르기 때문이다. 각 사업부에서 수행하는 사업의 특성이 다르듯이 사업부의 가치에 영향을 미치는 가치창조인자도 다를 수밖에 없다. 이와 같이 사업단위별로 성과를 측정하고 책임을 묻기 위해서는 적절한 권한이 이양되는 자율경영체제가 구축되어야 한다. 즉 권한이 주어진 경우에만 책임을 물을 수 있으며 책임을 묻기 위해서는 충분한 자율이 보장되어야 하는 것이다.

[문제 9] 경제적 부가가치

다음은 명성(주)에 관한 자료이다.

세전영업이익 ｀200,000	총자산 ｀750,000	유동부채 ｀30,000
부채의 이자비용 15%	부채의 장부가액(시장가치와 동일)	｀60,000
자본의 장부가액 ｀690,000	자본의 시장가치 ｀ 90,000
자기자본비용 18%	법인세율 30%

경제적 부가가치를 구하라.

① 가중평균자본비용Ａ[eqn: {15%×(1１0.3)×｀60,000／18%×｀90,000 } over {｀60,000／｀90,000 } Ａ15%]

② 경제적 부가가치Ａ세후영업이익１가중평균자본비용×(총자산１유동부채)

Ａ｀200,000×(1１0.3)１15%×(｀750,000１｀30,000)

Ａ｀32,000

제9절 손익분기기간

1. 개  념

손익분기기간(Break even time＞BET)이란 경영자가 최초로 신제품의 개발을 승인한 시점을 기준으로 투자안의 현금유입액의 현재가치와 현금유출액의 현재가치와 일치되는 시간을 말한다. 이 방법은 화폐의 시간가치를 고려하여 신제품의 손익분기점에 도달하는데 걸리는 시간을 측정한다. 주로 신제품개발을 위한 투자안이나 유형자산의 투자와 같은 투자안을 평가하는데도 사용된다. 경영자는 손익분기기간이 일정기간 이내인 투자안 만을 선택할 수도 있고 다른 조건이 동일할 경우, 손익분기기간이 장기인 신제품 투자안보다는 손익분기기간이 단기인 신제품 투자안을 선택할 수도 있다.

손익분기기간은 짧을수록 좋다. 왜냐하면 제품수명주기가 짧으면 제품이 훨씬 빠르게 진부화되기 때문에 신제품이 경쟁력을 갖기 위해서는 기업은 경쟁업체보다 더 신속하게 시장에 출시해야 하고, 개발원가를 절감하고, 제품을 더 빨리 그리고 더 수익성있게 판매해야 한다. 손익분기기간은 기업이 제품개발시간과 원가를 얼마나 잘 통제했는지 그리고 동시에 이 제품을 얼마나 성공적으로 시장에서 판매하였는지를 평가해준다.

2. 계산방법

손익분기기간은 투자안에 대한 현금유출이 시작되는 시점부터 계산하는 것이 아니고, 투자안이 승인되어 팀이 구성된 20×1년 12월 31일부터 시작된다(문제 13 참조). 왜 그럴까? 이유는 손익분기기간법의 목적이 얼마나 신속하게 새로운 아이디어를 수익성있는 제품으로 전환시키는지를 평가하는데 있기 때문이다. 따라서 실제 승인이 난 시점이 중요하지 실제 현금이 투입된 시점이 중요하지는 않다. 손익분기기간법은 경영자가 투자안을 승인하는 시점부터 기간을 계산하기 때문에, 제품개발이 지연되는 경우에는 손익분기기간이 길어지는 불이익을 받게 된다.

3. 다른 방법과의 비교 및 장단점

손익분기기간법과 회수기간법을 어떻게 비교할 수 있을까?

손익분기기간법은 회수기간법을 현재가치로 할인한 것과 유사하나 다음과 같은 차이가 있다. 회수기간이 손익분기기간보다 더 짧다. 그 이유는 회수기간법은 기산점이 경영자가 최초로 투자안을 승인한 시점(20×1년 12월 31일)이 아니고, 최초로 초기 투자가 이루어진 시점(20×2년 12월 31일)부터 시작하고, 미래 현금흐름을 할인하지 않기 때문이다.

순현재가치법이나 내부수익율법과 마찬가지로 손익분기기간법의 장점은 첫째, 현금흐름을 고려한다는 점과 둘째, 화폐의 시간적 가치를 고려하며 셋째, 투자안의 수익성을 고려한다는 점이다. 반면 단점은 회수기간법과 마찬가지로 초기의 투자액이 회수된 이후의 현금흐름을 무시한다는 점이다.

[문제 10] 신제품개발, 손익분기기간과 회수기간

(주)해숙은 신형기계 M의 개발을 검토하고 있다. 경영자는 20×1년 12월 31일까지는 이 프로젝트를 승인하여 프로젝트 개발팀을 구성할 것으로 기대된다. 이 신제품의 개발작업은 20×2년 연말에나 시작하여 20×3년도에 완료될 것으로 예상된다. 초기투자액은 ｀3,000으로 예상되고 이 금액중 ｀400은 20×2년 12월 31일에, 나머지 잔액 ｀2,600은 20×3년 12월 31일에 지출될 예정이다. 다음 자료는 현금흐름 추정액을 요약한 것이다.

연도	투자현금유출액	제품현금유입액．
20×2	｀ 400
20×3	2,600
20×4		｀ 600
20×5		1,200
20×6		1,400
20×7		1,600
20×8		1,800

． 제품현금유입액에는 20×8년 12월 31일 현재 투자안 처분으로 인한 현금유입액 ｀400이 포함되어 있다. 회사가 이 투자안에 대해 적용하는  요구수익률은 16%이며 이 때 현가계수는 다음과 같다. 세금효과는 무시한다.

		16%		16%
1년		0.86		5년		0.48
2년		0.74		6년		0.41
3년		0.64		7년		0.35
4년		0.55		8년		0.31

1. M의 손익분기기간을 계산하라.

2. 회사는 손익분기기간을 어떻게 단축시킬 수 있는가?

3. M의 회수기간을 계산하고, 이를 손익분기기간과 비교하라.

1. 손익분기기간은 최초의 승인이 예상되는 20×1년을 기준시점, 즉 0차년으로 하여 현재가치를 계산한다.

현가계수		×1년말 (0차년)		×2년말 (1차년) 0.86		×3년말 (2차년) 0.74		×4년말 (3차년) 0.64		×5년말 (4차년) 0.55		×6년말(5차년) 0.48		×7년말 (6차년) 0.41		×8년말 (7차년) 0.35
		□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□
		↑승인		↑투자시작
투자액				400		2,600
현재가치				344		1,924
누계				344		2,268
현금유입액								600		1,200		1,400		1,600		1,800
현재가치								384		660		672		656		630
누계								384		1,044		1,716		2,372		3,002

투자액의 현재가치인 ｀2,268는 ×6년(5차년도) 현금유입액의 현재가치 누계인 ｀1,716과 ×7년(6차년도) 현금유입액의 현재가치 누계인 ｀2,372 사이에 있다. 손익분기기간을 X라 하고  이를 보간법으로 풀면

연도 5차년 X년 6차년
현금유입액 ｀1,716 2,268 2,372 누계

(X１5)＞(6１1)Ａ(2,268１1,716)＞(2,372１1,716)  ∴ XＡ5.84년

2. ⑴ 손익분기기간을 줄이려면 승인 후 곧바로 제품을 개발하는 것이 좋다. 왜냐하면 기업이 제품개발을 지연하여 시장에 늦게 진입하게 되면 일반적으로 제품으로부터의 현금유입액은 감소하기 때문이다.

⑵ 제품개발을 효과적으로 함으로서 손익분기기간을 줄일 수 있다. 연구개발 및 설계 제조 마케팅, 유통 고객서비스 등 가치사슬상의 모든 기능과 관련된 조직원들을 프로젝트 팀에 참가하도록 하여 미래 발생이 예상되는 문제점들을 제품이 제조되기 이전 단계에서 수정할수 있다면 제품개발에 소요되는 시간과 비용은 더 감소할 수 있기 때문이다.

3. 회수기간은 실제로 최초의 투자가 시작되는 20×2년을 기준시점, 즉 0차년으로 하여 현재가치를 계산한다. 또한 화폐의 시간가치를 고려하지 않으므로 현재가치로 환산하지 않는다.

		×1년말		×2년말 (0차년)		×3년말 (1차년)		×4년말 (2차년)		×5년말 (3차년)		×6년말 (4차년)		×7년말 (5차년)		×8년말 (6차년)
		□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□
		↑승인	↑투자시작
투자액				400		2,600
누계				400		3,000
현금유입액								600		1,200		1,400		1,600		1,800
누계								600		1,800		3,200		4,800		6,600

투자액의 누계 ｀3,000은 ×5년(3차년도) 현금유입액의 누계인 ｀1,800과 ×6년(4차년도) 현금유입액의 누계인 ｀3,200 사이에 있다. 회수기간을 X라 하고 이를 보간법으로 풀면

연도 3차년 X년 4차년
현금유입액 ｀1,800 3,000 3,200 누계

(X１3)＞(4１3)Ａ(3,000１1,800)＞(3,200１1,800) ∴ XＡ3.86년