노사가 함께 나누면 더욱 커집니다

성과배분제 도입 매뉴얼

성과배분제의 이점과 도입현황

제도의 도입절차와 방법

유형별 주요사례

2001. 1

노    동    부

IMF 경제위기 이후 우리나라 기업의 경영여건이 어려워지면서 기업의 경쟁력을 강화하기 위한 전반적인 경영혁신이 이루어지고 있으며, 그 중심에는 기업의 핵심역량을 강화하기 위해 임직원에게 근로의욕과 성취동기를 부여하는 보상체계 개편이 자리잡고 있습니다.

기업의 경영목표를 노사가 함께 설정하고, 그 성과에 따른 배분도 함께 나누어 가지는 성과배분제는 임직원의 동기유발을 통해 생산성 향상에 기여하고, 총 배분의 몫을 키움으로써 임금을 둘러싼 대립적 노사관계를 참여와 협력의 노사관계로 변화시키는 계기가 될 수 있는 장점이 있습니다.

아울러 기업의 경영성과에 따라 보상이 연계되어 이루어지므로 기업의 지불능력에 무리가 없으면서도 근로자의 실질소득을 향상시킬 수 있습니다.

이와 같은 장점에도 불구하고 제도도입 과정에서 노사간 협의가 원만하게 이루어지지 않거나 잘못 설계되는 경우 소기의 목적을 달성하지 못할 수 있습니다.

이 매뉴얼은 성과배분제 도입을 검토중이거나 이제 막 도입을 준비하고 계신 기업의 실무자와 노동조합 관계자를 위하여 마련된 것으로서, 제도도입시 꼭 알아두셔야 할 점, 도입절차 및 주요 성공사례를 소개하고 있습니다.

성과배분제 도입시 참고자료로 적극 활용되기를 바라며, 아울러 앞으로도 유익한 자료제공을 위하여 지속적으로 보완해갈 예정입니다.

목        차

Ⅰ. 성과배분제의 개요	1

Ⅱ. 성과배분제 도입방법	7

가. 사전준비	7

나. 제도설계	12

다. 실행 및 사후평가	21

Ⅲ. 성과배분제 주요사례	24

가. 코닝사의 목표공유제도	24

나. 오키공업의 상여금제도	32

다. TCM(주)의 업적연동 상여금제도	41

라. ADVANTEST(주)의 상여금제도	50

마. 삼성SDI(부산공장)의 성과보상제도	61

참고. 성과배분제 전문가	78

Ⅰ. 성과배분제도의 개요

■ 성과배분제도란?

근로자 참여를 통해 생산성 향상 또는 비용절감 등 기업의 경영목표를 정하고, 경영성과가 목표치를 상회할 경우 사전에 정한 기준에 따라 근로자에게 집단적으로 보상하는 제도입니다.

성과배분제도는 성과를 산정하는 기준과 방법에 따라 집단성과배분제도(Gainsharing)와 이익분배제(Profitsharing)로 크게 나누어 볼 수 있습니다.

● 집단성과배분제도

근로자들이 경영에 참가하여 원가절감, 생산성 향상 등의 활동을 통해 조직성과의 향상을 도모하고 그 과실을 회사와 근로자들이 함께 분배하는 제도로서, 노사공동의 조정위원회 등을 통한 근로자참여제도와 집단보너스제도의 두 가지 요소로 구성됩니다.

)김동원·유규창, 집단성과배분제도(2000.4)

● 이익분배제도

일정기간 동안 발생한 기업이익을 사전에 정해진 분배공식에 따라 근로자에게 나누어주는 제도로서, 근로자참여를 반드시 필요로 하지 않고, 시장상황 등 외부적인 요인까지  성과에 영향을 미친다는 점에서 집단성과배분제도와 차이가 있습니다.

) 박우성·임광동, 이익분배제(1999.3)

■ 근로자에게는 어떤 이익이 있나요?

● 성과에 대한 공정한 보상을 받을 수 있습니다.

기업의 이익은 주로 ①조세공과금 ②주주배당금 ③임·직원에 대한 보상 ④사내유보 등 네 가지 형태로 각 이해관계자에게 배분됩니다. 이 중에 조세 등 기업외부에 대한 이익배분은 세율 등 기준이 결정되어 있고, 경영자에 대한 배분 역시 최근 스톡옵션 등이 활성화되고 있습니다.

그러나 아직까지 근로자에 대한 성과보상의 기준은 확립되지 않고 있어서 노사갈등의 소지가 있습니다. 성과배분제를 도입하면 노사합의를 통해 성과배분의 기준을 정하고 이에 따라 공정한 보상을 받을 수 있게 됩니다.

● 고용안정과 능력개발을 이룰 수 있습니다.

기업 성과의 공유를 통한 공동체의식이 고양됨에 따라 호혜적 노사관계가 정착되어 근로자의 고용안정과 능력개발을 촉진하게 됩니다.

● 경영참여를 통해 직무만족도가 향상됩니다.

성과배분제를 도입하기 위해서는 기업의 경영정보를 근로자에게 투명하게 공개하여야 하고, 작업방식 개선 등 경영에 대한 근로자 참여가 활성화되어 직무만족도가 향상되는 효과가 있습니다.

■ 기업의 발전에 어떤 도움을 줄 수 있습니까?

● 근로자의 동기유발을 통한 생산성과 품질 향상

산업구조가 고도화되고 지식·정보화가 진전됨에 따라 근로자가 직무에 몰입할 수 있도록 하는 동기유발의 필요성이 증대하고 있습니다.

성과배분제는 주로 집단적 성과에 보상을 연계시켜 근로자간의 협력을 촉진하여 집단적 생산성 향상과 품질개선에 긍정적이라고 평가되고 있으며, 특히 개인별 성과측정이 어려운 생산직근로자에 대한 인센티브로서 효과적인 임금제도입니다.

● 참여·협력적 노사관계 증진

세계화·정보화의 진전으로 기업의 경영환경이 급변함에 따라 근로자의 자발성, 헌신성과 창의성이 중시되고 있습니다.

성과배분제는 근로자에 대한 금전적인 보상은 물론 참여욕구를 충족시켜 기업의 경영목표와 근로자의 욕구를 통합하는 기능을 하여 노사관계 안정에 기여합니다.

) 김훈·박준식, 구조조정과 신노사관계(2000.1)

● 기업의 핵심역량 제고에 기여

경영목표를 달성하기 위해 꼭 필요한 기업의 핵심역량을 성과지표로 활용함으로써 경영전략에 대한 근로자의 이해도를 높이는데 기여합니다.

■ 성과배분제의 도입현황은 어떻습니까?

● 이미 100인이상 사업장 중 833개소가 도입하였습니다.

2000.1월 현재 100인이상 사업장 5,116개소중 833개 사업장(16.3%)에서 도입하여 실시하고 있고, 점차 늘어가는 추세입니다.

● 성과목표는 주로 이익 66.1%(551개소), 매출액(60.5%), 부가가치(생산성)(48.6%) 등을 기준으로 사용하고 있습니다.

● 근로자 1인당 연간 성과배분액의 규모는 월평균통산임금 대비 10-29%가 20.5%(171개소)로 가장 많으며, 200% 이상 지급 업체도 11.9%(99개소)나 됩니다.

● 생산성 향상과 협력적 노사관계에 도움이 되고 있습니다.

성과배분제 도입 이후 생산성 향상은 60.0%(500개소), 협력적 노사관계는 42.0%(408개소)가 효과가 컸다고 응답

■ 정부는 어떤 지원을 합니까?

● 세제혜택을 받을 수 있습니다.

기업에 대해서는  법인이익 중 성과배분상여금(현금)□우리사주조합을 통한 주식□주식매입선택권(스톡옵션) 지급, 사내근로복지기금 출연시 손금산입하여 법인세를 감면해줍니다.

※ 법인세법시행령 제20조, 조세특례제한법 제15조 및 제73조

근로자에 대해서는 □우리사주의 취득가액과 시가와의 차액 ②주식매입선택권을 행사함으로써 얻은 이익(매입가격과 시가와의 차액)에 대해서는 소득세를 부과하지 않습니다.

특히, 주식매입선택권은 행사시점에서 해당 근로자가 실제주식을 매입하지 않고 약정된 주식의 매입가격과 시가와의 차액을 현금 또는 주식으로 받은 경우에도 법인세·소득세를 면제합니다.

※ 조세특례제한법 제15조

● 다양한 지원제도를 마련해나가겠습니다.

새로 제정되는 근로자복지기본법에 성과배분제를 활성화하기 위한 지원근거를 마련하였습니다. 앞으로 선진각국의 지원정책을 참고로 하여 기업과 근로자에 대한 혜택을 넓혀갈 수 있도록 다양한 지원제도를 마련하도록 노력하겠습니다.

※ 근로자복지기본법 제20조

Ⅱ. 성과배분제 도입방법

가. 사전준비

< 사전검토할 사항 >

● 명확한 목표

기업에서 성과배분제를 도입하기 전에 명확한 목표를 설정하여야 합니다. 목표가 명확하게 정하여지지 않은 상태에서 단순히 인건비 절감을 위해 성급하게 도입한 경우에는 오히려 불필요한 마찰과 불만을 일으킬 소지가 있기 때문입니다.

성과배분제 도입의 목표는 작업장 혁신, 열린경영, 품질개선 등을 통해 기업의 생산성을 제고하고, 근로자에 대한 성과보상과 고용안정에 기여할 수 있어야 합니다.

● 신뢰와 협력의 노사관계

성과배분제는 노사관계가 안정되어 있고 기업의 업적향상을 지향하는 노사의 인식이 일치해있는 경우에 성공할 가능성이 커지는 한편, 성과배분제 시행은 다시 공동체의식을 강화함으로써 노사관계를 안정시키는 선순환이 이루어집니다.

● 현재의 임금체계

임금수준이 지나치게 낮은 경우에는 소득의 안정성을 선호하는 근로자가 많습니다. 이 경우에는 우선 일정수준의 안정된 임금을 확보하도록 하고 성과배분제는 부수적으로 활용하는 것이 좋습니다.

또한 임금체계가 지나치게 복잡한 경우에는 성과급의 인센티브 효과를 기대하기 곤란하므로 임금체계를 단순화하는 노력이 선행되어야 합니다.

● 기업의 경영환경

기업의 경영실적이 근로자들의 근무태도보다는 산업의 경기상황에 따라 지나치게 변동되는 경우에는 성과급이 인센티브로서 기능하기 어려우므로 신중한 검토가 필요합니다.

경영 합리화를 위한 노력이 선행되어야 하며, 성과배분제가 경영위험의 회피수단으로 되지 않도록 근로자의 노력을 통해 달성가능한 성과목표를 활용하는 등 세심한 주의가 필요합니다.

< 공감대 형성과 기본방향 설정 >

● 제도도입 필요성을 근로자들에게 충분히 알려서 이해를 구해야 합니다

성과배분제는 변동급적인 성격이 있으므로 근로자 측에서 볼 때는 소득이 불안정해질까봐 우려할 수 있습니다. 따라서 제도 도입과정에서 노사간의 충분한 협의를 통해 도입 필요성에 대한 공감대 형성이 긴요합니다.

공감대 형성 과정에서 가장 중요한 두 가지 요소는 명확한 목표설정과 투명한 경영정보의 공개입니다.

첫째, 성과배분제의 도입을 통해 근로자의 행동을 변화시키고자하는 목표와 기업의 핵심역량 강화에 어떤 도움을 줄 수 있는지를 명확히 해야 합니다.

둘째, 대다수의 근로자는 회사의 경영상태를 알고 싶어하고, 회사의 경영여건 개선을 위해 꼭 필요하다면 고통을 함께 나눌 준비가 되어있습니다. 왜 변화가 필요한지에 대하여 경영자가 성실하게 설득하면 근로자의 불안감을 해소할 수 있습니다.

【 사  례 】

P호텔은 효율적인 경영기반을 구축하기 위하여 매출액 대비 노무비의 비율을 30% 이하로 낮추는 것을 전략목표로 삼아 성과배분제 도입을 추진하였으나 노동조합이 상여금의 일부 삭감 때문에 반대하자, 최고경영자가 분기별로 경영설명회를 개최하고 주요 경영지표는 매월 직원용 게시판에 공고하는 등 지속적인 정보제공을 통해 공감대를 형성하였음

● 기본방향 설정을 위한 기초자료의 수집과 타당성 검토에 있어서 다양한 구성원들의 참여가 필요합니다.

일단 성과배분제 도입의 필요성이 인정되면 제도 설계에 필요한 기초자료를 수집합니다. 회사의 특성에 따라 다소 차이가 있지만 공통적으로 필요한 자료는 회사의 사업계획서, 재무제표 등 회계자료, 각종 경영지표와 경영현황에 대한 자료입니다.

아울러 성과배분제에 대한 근로자들의 다양한 의견을 수렴하여야 합니다. 의견수렴과정은 구체적인 제도설계에 도움을 줄 뿐만 아니라 제도정착을 위한 학습 및 분위기 조성에도 필요합니다.

이어서 수집된 자료를 토대로 제도운영의 타당성을 검토합니다. ①성과배분제도입의 목표는 잘 설정되어 있는지 ②성과배분제가 근로의욕을 제고하고 이를 통해 기업의 성과목표를 달성하는데 기여할 수 있는지 ③기업 구성원들의 여론은 어떤지 등에 대하여 검토합니다.

성과배분제의 성공을 위해서는 기업의 대다수 구성원들의 협조가 필요하므로 타당성검토에는 되도록 다양한 구성원들이 참여하는 것이 바람직합니다. 인사, 품질관리, 재무담당 등 회사측의 실무자는 물론 노동조합 또는 근로자 대표가 참여하여야 하고, 필요에 따라서는 외부 컨설턴트의 자문도 받는 것이 좋습니다.

【 사  례 】 충분한 타당성 검토와 노사협력에 의하여 도입한 사례

미국 에거스회사(Eggers Industries, Inc.)는 노동집약적인 생산체제를 운영하면서 개별 근로자가 일정한 기준의 생산량을 초과하는 경우 개인별 상여금을 지급하는 개인별 인센티브 제도를 시행하고 있었음

차츰 수량보다는 품질이 중요해지고 공정이 복잡해짐에 따라 직무가 분화되면서 개인별 인센티브의 효과성이 낮아지자 회사의 경영층은 회사의 실정에 맞는 임금제도를 도입하기 위하여 1년이상의 기간동안 연구와 조사를 수행하였음

경영진은 조사결과 개인별 인센티브제도를 폐지하고 집단성과배분제를 도입하는 것이 바람직하다는 결론을 내리고, 이 회사의 생산직·기술직 근로자를 대표하는 목공노동조합 지부와 협의를 시작하면서 집단성과배분제의 설계와 도입과정에 노동조합이 참여하여 줄 것을 요청하였음

그러나 노동조합 내에서 노동강도가 높아진다는 반대의견과 임금상승을 기대하는 찬성의견이 함께 제시됨에 따라 노조 간부들은 인근 파커만년필회사의 고무노동조합간부를 초대하여 그 회사의 경험을 듣고 집단성과배분제가 노조원들의 복리를 증진시킬 잠재력을 지닌 제도라고 인식하게 됨

□80.8월 회사와 노동조합은 개인별 인센티브를 폐지하는 단체협약을 체결하고, 전체 근로자를 대상으로 집단성과배분제의 도입을 검토할 것인지를 묻는 비밀투표를 실시하여 66%의 찬성을 얻게됨

이에 따라 회사와 노동조합은 집단성과배분제의 설계를 위해 최고경영층 5명, 일선관리자 1명, 노조간부 5명, 동료직원으로부터 선출된 근로자 대표 14명 등 24명으로 태스크포스를 구성하였고, 이 태스크포스에서 설계한 집단성과배분제는 근로자 70%의 찬성에 의하여 □81.1월부터 성공적으로 시행되고있음

) 기타 자세한 사항은 집단성과배분제도(한국노동연구원, 김동원·유규창) 참조

나. 제도설계

< 기본원칙의 결정 >

● 노사가 준수해야할 원칙을 정합니다.

성과배분제를 실시함에 있어 노사가 준수하여야 할 사항을 정합니다. 근로자의 의견수렴 방법을 정해야 하고, 특히 성과배분제 도입이 작업조직 개선 등 경영혁신의 일환으로 추진되는 경우에는 고용안정 등에 대하여 미리 약정하는 것이 좋습니다.

● 노사간의 협의형식을 정합니다.

성과배분제가 성공적으로 도입되기 위해서는 일선 직원들의 다양한 의견이 제도설계시에 반영되어야 합니다. 이를 위해 기업의 실무자와 노동조합 또는 근로자 대표가 제도설계에 참여하도록 기존의 노사협의회를 활용하거나 별도의 노사공동 위원회를 구성하는 것이 바람직합니다.

노동조합이 설립되어있는 사업장은 추진위원회 구성 등에 관하여 노동조합과 미리 협의하여야 할 것입니다..

● 제도설계를 위한 실무팀을 구성합니다.

성과배분제의 구체적인 설계과정은 복잡한 경영지표와 다양한 의견에 대한 면밀한 검토가 필요하므로 노사양측의 실무자로 구성되는 태스크포스를 구성하는 것이 바람직하며, 필요하다면 외부전문가가 참여할 수도 있습니다.

< 구체적인 제도설계 >

● 무엇을 성과측정 지표로 할 것인가?

성과측정 지표는 근로자의 행동을 유도하는 것으로서 성과배분제의 설계에 있어서 가장 핵심적인 사항입니다. 다양한 지표가 있을 수 있으며 선정이 매우 어렵지만 일반적인 기준은 기업의 경영목표에 따라 핵심역량을 키우는데 도움이 되어야 한다는 것입니다. 아울러 단순·명료하여 참가자들이 이해하기 쉬운 지표가 바람직합니다.

성과측정 지표 설정시 고려하여야 할 요소는 열거하면 다음과 같습니다.

①회사의 경영철학·비전·전략과의 일치 : 회사에서 조직구성원에게 요구하거나 강조하는 요소

②경영성과에 대한 중요도 : 경영의 성과와 직결될 수 있는 요소

③공정성 : 근로자들이 공정한 것으로 수용할 수 있는 요소

④근로자 기여 : 근로자들이 스스로 노력하여 달성가능한 요소

※ 예 : 매출액, 영업이익, 불량률 감소, 생산비 절감, 고객만족도

【 사  례 】S유통의 성과배분제

경상이익 목표달성 상여금 : 경상이익 90억 달성시 상여금 100% 지급, 경상이익 100억 달성시 상여금 50% 추가지급

로스절감 장려금 : 로스절감목표 0.5% 달성시 장려금 1인당 3만원 지급

) 판매되지 않고 도난, 부패, 변질 등으로 상품가치를 잃는 비율

상품효율개선 장려금 : 목표 회전일수 및 매출목표 95%이상 달성시 점포별로 직원수×2만원을 점포장에게 지급

) 회전일수 = 365 ÷ 회전율, 회전율 = 매출액 ÷ 재고액

● 적용대상의 범위를 어떻게 할 것인가?

성과배분제의 적용대상을 어디까지로 할 것인가는 기업의 조직, 작업내용 및 작업방식, 성과치 측정의 난이도, 장소 등 다양한 요소들을 함께 감안하여야 합니다. 적용대상을 너무 넓게 하면 개인의 노력과 집단의 성과 사이에 인과관계가 약해져서 무임승차의 문제가 발생할 수 있고, 반대로 너무 좁으면 근로자간의 일체감이 약해져서 전체적인 팀워크를 해칠 수 있습니다.

일반적으로 이익, 매출액 등 기업 전체적인 성과측정 지표를 사용하는 경우에는 적용대상을 넓게 하고, 불량률 감소 또는 생산비 절감 등 부문의 성과로 나타나는 지표를 사용하는 경우에는 적용대상을 좁게 하고 있습니다. 그러나 기업의 성격에 따라서는 전체적인 성과와 부문별 성과를 조합하여 함께 고려할 수도 있습니다.

【 사 례 1 】 준비없이 도입하여 실패한 사례

K사는 노동조합의 요구와 동종업계의 영향으로 2000년 임금협약을 통해 전사업장을 대상으로 이익·판매목표를 성과지표로 기본급의 150%를 지급하는 성과배분제를 시행하였으나, 생산성 향상에 기여하지 못한 것으로 평가됨에 따라 소공장단위로 분리하여 실시하는 방안을 검토중

【 사 례 2 】 기업의 핵심역량 강화를 위한 인센티브제도로 마련된 성과배분제 사례

S사는 기본급의 300%를 성과배분하되 회사 전체에 대한 평가에 따라 100%를 지급하고 사업부 평가에 따라 200%를 지급함. 회사의 업적은 EVA(경제적부가가치), 부채비율, 주가 등을 지표로 평가하며, 사업부의 평가는 최대한 독립적 채산제도가 가능한 조직단위로 구분하여 EVA, 자산회전율 등 재무성과와 CEO의 특별 Mission 항목을 평가함으로써 기업전체의 성과와 사업부문의 성과를 함께 고려하고 있음

● 성과급의 비중을 어느 정도로 할 것인가?

제도를 설계할 때 전체 급여 중 성과급이 어느 정도의 비중을 차지하도록 할 것인지가 또 하나의 관건이 됩니다. 성과급은 근로의욕을 고취하는 인센티브로 작용하지만, 기존의 임금을 대체하는 경우 근로자의 생활안정을 해치게 되므로 해당 기업의 실정을 고려하여 적절한 수준에서 도입하여야 합니다.

성과급 비중의 증가요인과 감소요인을 대비하면 아래와 같습니다.

구 분	성과배분비중을 크게 하는 경우	성과배분비중을 작게 하는 경우
노사간의 신뢰관계	확 고	불 안
성과배분제 실시 경험	기 실시	최초 도입
인센티브 도입 필요성	경영위기 직면	안정적 경영 유지
기업의 임금수준	높 음	낮 음
노력과 기업성과의 연관성	높 음	낮 음
기업의 조직문화	혁신적	보수적
목표달성 가능성	높 음	낮 음
근로자의 선호도	소득 지향	여가 선호

● 성과급의 분배기준을 어떻게 할 것인가?

발생한 보너스의 총액을 근로자들에게 어떤 기준으로 분배하는가의 문제입니다. 전체 근로자를 대상으로 동등하게 지급하거나, 개인 또는 부문의 성과를 평가하여 차등 지급할 수 있습니다.

동등하게 지급하는 경우라도 정액으로 완전히 동일하게 지급하는 방법과 통상임금 등에 대하여 정률기준으로 지급하는 방법이 있습니다. 또한 차등지급의 경우에도 고과평가의 단위에 따라 개인성과급, 집단성과급 또는 혼합형 등이 있습니다.

이 중 어떤 분배기준이 효과적인지는 전적으로 기업의 여러 가지 상황에 달려있습니다.

동등·정액			동등·정률			차등·집단			차등·개인
·하후상박 ·기여도 평가 곤란		·보수 등 기존 체계 유지 ·평등주의와 성과주의 균형			·인센티브 기능의 극대화 ·부문별 기여도 평가 용이			·제안, 직무발명 등 개인의 성과보상 필요

【 사  례 】 근로자의 동기유발에 실패한 사례

H회사는 노사관계가 불안하던 □92년 임금교섭시 총액임금을 제한하는 대신 임금보전 차원에서 성과배분제를 도입하고자 하였으나, 면밀한 기초조사와 의견수렴 없이 수주, 매출, 경상이익, 품질, 납기 등을 지표로 하여 실적에 따라 통상임금의 50%이내의 경영성과급을 지급하는 등 기업의 전체성과만을 목표로 삼았기 때문에 근로자들간에 무임승차 문제가 발생하고 성과배분액이 연간 임금총액의 1/25에 불과하여 근로자들의 기대나 참여동기를 유발하지 못하고 사실상 실패하였음

● 얼마나 자주 성과를 측정하고 보상할 것인가?

성과급의 지급빈도를 얼마나 자주 할 것인가는 성과배분제의 핵심적인 요소는 아니지만 동기유발 효과에 있어서 큰 영향을 미칩니다. 월/분기/반기/년 단위 등의 기간설정이 가능하고, 자주하면 할수록 동기부여 효과가 높은 것으로 알려져 있습니다.

그러나 너무 단기간으로 설정하는 경우 관리비용이 많아지고 기업의 장기적인 목표달성에는 효과적이지 못할 수도 있습니다. 따라서 구체적으로 단위기간을 설정할 때는 기업의 회계연도, 사업의 성격, 제품의 생산기간, 직무내용, 현금흐름 등 현실적인 여건을 고려하여야 할 것입니다.

【 사  례 】 즉각적인 보상과 제도시행의 간편성이 돋보이는 사례 맥도날드의 Speedee Bucks

맥도날드는 □96년 미국 세인트루이스의 400개 지점의 2만여명의 시간제 근로자를 대상으로 □지점장이 인정할만한 행동□을 한 근로자에게 1달러짜리 상품권인 □스피디 벅스□를 수여하는 프로그램을 시행하였음. 근로자들은 스피디 벅스를 모아서 현금으로 상환받거나, 협력업체의 상품 또는 상품권으로 교환할 수 있도록 하였음.

이 프로그램은 너무나 간단하여 이해가 쉽고, 즉각적으로 보상되기 때문에 근로자들의 동기유발에 매우 효과적이었으며, 관리자의 입장에서는 근로자들의 협력을 구하고 노력을 인정해 주어야겠다고 판단될 때 스피디 벅스를 건네주는 간단한 절차를 통해 근로자들의 자발적 협력을 이끌어낼 수 있었음

이 프로그램은 고객만족도를 높여 성과를 향상시켰을 뿐만 아니라, 근로자 만족과 인력유지에도 큰 효과를 보여서, 현재 미국의 10여개 이상의 지역으로 성공적으로 확대 시행되고 있음

● 지급형태를 어떻게 할 것인가?

성과배분의 형태는 현금, 주식, 전환사채 등 다양하고 각각의 장단점이 있으므로 근로자의 선호도와 기업의 경영여건을 고려하여 선택할 수 있습니다.

<지급형태별 장·단점 비교>

구 분	장 점	단 점
현 금	현금으로 즉시 지급되므로 성과와 연계성이 크고 동기유발효과가 큼	장기적 인센티브 효과가 약하고 사외유출 발생
스톡옵션	-장기적인 유인책 및 회사의 안정주주 확보 -회사 경영상태에 대한 장기적인 관심 유발 -성과배분의 사내유보 가능	-현금선호에 부합되지 않고 주식가격 하락시 역효과 -옵션행사후 이직 발생 가능 -일부계층에 제한되어 위화감, 사기저하 가능
전환사채	-사채발행만큼 이익을 회사에서 활용가능 -채권과 주식의 보완적 기능을 통해 증시불안정에 대처 가능	-제도도입 및 실시절차 복잡 -발행예정 주식수에 미발행된 주식이 있어야 도입가능 -바로 현금화되지 않아 인센티브 효과가 적음
사내복지기금	-성과발생시 출연된 기금으로 성과가 없을 때도 사원에 대해 복지혜택을 줄 수 있어 안정적 복지 제공	성과에 대한 단기효과가 나타나지 않고, 개인별 인센티브 불분명

< 취업규칙 및 임·단협의 변경 >

● 노동조합이 있는 경우

성과배분제를 도입하기 위하여 기존 단체협약의 변경이 필요한 경우에는 노사합의로 단체협약을 변경하여야 합니다.

※ 노동조합및노동관계조정법 제33조

아울러 임금제도는 근로조건에 관한 사항이므로 이를 변경하고자 하는 경우에는 다음과 같은 취업규칙 변경절차를 거쳐야 합니다.

※ 근로기준법 제97조

- 불이익하게 변경하는 경우 근로자 과반수로 조직된 노동조합의 동의를 얻어 변경하되, 노동조합이 근로자 과반수 미만으로 조직된 경우 근로자 과반수의 동의를 얻어 변경

- 불이익하게 변경하지 아니하는 경우에도 근로자 과반수로 조직된 노동조합 또는 근로자 과반수의 의견을 들어 변경(협의)

● 노동조합이 없는 경우 : 취업규칙 변경

근로자 과반수의 의견을 들어 취업규칙을 변경하되, 불이익하게 변경하는 경우에는 근로자 과반수의 동의를 얻어 변경합니다.

※ 기존 고정상여금의 일부가 변동급으로 바뀌는 경우는 원칙적으로 불이익한 제도변경으로 보아야 함

※ 취업규칙의 불이익한 변경내용이 특정근로자 집단에만 해당하는 경우 이의 적용을 받는 근로자집단의 동의를 받는 외에, 당해회사에 근로자 과반수로 조직된 노동조합이 있는 경우에는 그 노동조합, 근로자의 과반수로 조직된 노동조합이 없는 경우에는 근로자 과반수의 의견을 청취하면 됨

【 임금협약서 작성례 】

2000년도 임금협약서 □□□ 주식회사(이하 □회사□라 한다)와 □□□ 노동조합(이하 □조합□이라 한다)은 2000년도 임금협약을 체결함에 있어 회사는 경영여건 개선에 힘쓰고, 조합은 생산혁신을 통한 품질향상과 납기준수에 최선을 다할 것을 상호 다짐하면서 다음과 같이 2000년도 임금인상 및 경상이익 목표달성 성과급 지급에 합의하고 본 협약을 체결한다. 1. 임금은 기술직(을), 대리, 4급사원, 5급사원, 6급사원, 별정직 및 여사원별로 기본급 기준으로 □% 인상하되, 정액 50%, 정률 50%로 적용한다. 2. 경상이익 목표달성 성과급은 - 목표달성률 100%이상시 통상임금 100% - 목표달성률 90%이상∼100%미만시 통상임금 90% - 목표달성률 80%이상∼90%미만시 통상임금 80% - 목표달성률 70%이상∼80%미만시 통상임금 70% - 목표달성률 60%이상∼70%미만시 통상임금 60% - 목표달성률 60%미만시 통상임금 50%를 지급하며 지급시기는 2000 회계연도 결산 주주총회 이후 정산 지급한다. 3. 본 협약서의 유효기간은 2000년□월□일부터 2001년□월□일까지로 한다. 2000. □. □.
□ □ □ 노동조합 위 원 장 □ □ □		□ □ □ 주식회사 대표이사 사장 □ □ □

다. 실행 및 사후평가

● 근로자와 중간관리자의 이해가 성공의 관건입니다.

성과배분제를 도입하여 생산성 향상에 성공한 기업의 공통점은 노사가 보다 많은 정보를 공유하고 있고, 새로운 제도를 근로자들에게 이해시키기 위하여 다양한 방법으로 교육·홍보를 실시하고 있다는 것입니다.

이 과정에서 경영자와 근로자간의 의사소통이 매우 중요하므로 경영자와 중간관리자들이 제도의 내용을 잘 이해하고 근로자들과 효과적으로 대화할 수 있도록 교육·훈련을 실시하는 것도 바람직합니다.

【 사  례 】 지속적인 홍보를 통해 근로자의 이해도를 높인 사례

P호텔은 매월 자사와 동종업계를 대비한 매출액, 노무비, 노무비율, GOP율, 객실판매율, 식음료원가율 등 경영지표를 비교곡선 그래프를 이용하여 공고하고, 매월/매주 주관회의와 원가회의, 직원월례회의시 홍보를 실시하고 있음

【 자사의 경영실적 공고 양식 】

【동종업계 타사와 경영실적비교 양식】

● 상황변화에 따라 계속 개선해나가야 합니다.

성과배분제가 뿌리를 내리기 위해서는 시행과정에서 나타난 문제점을 해소하고 보다 나은 제도로 개선하기 위한 노력을 계속해나가야 합니다. 성과배분제는 노사간의 상호협력과 신뢰를 기초로 작동하게 되므로 상황에 맞게 제도를 재조정하지 않으면 성과배분제의 도입목표를 실현할 수 없게 됩니다.

다음과 같은 사유가 발생하여 성과배분제가 소기의 목표를 달성하지 못하는 경우에는 제도를 변경하여 재설계하는 것이 바람직합니다.

① 성과보상액의 산정과 분배에 대한 노사간 의견 불일치

② 성과배분제를 근로자들이 이해하지 못하는 경우

③ 성과지표가 너무 엄격하게 적용되거나 근로자들의 노력으로도 개선되지 않아 성과보상액이 발생하지 않는 경우

④ 성과지표가 너무 쉬워서 특별한 노력이 없이도 달성이 가능한 경우

⑤ 성과측정이 예상한 대로 되지 않아 집단간 또는 개인간 차등이 어렵거나, 공정성이 문제시되는 경우

⑥ 신기술의 도입이나 구조조정으로 생산체계에 변화가 발생한 경우

⑦ 기업의 비전이나 전략이 바뀐 경우

⑧ 기타 다른 이유로 성과배분제가 본래 목표를 달성하지 못하게 된 경우

Ⅲ. 성과배분제 주요사례

가. 코닝사(Corning Inc.)의 목표공유제도

코닝사의 목표공유제도는 품질관리를 강화하여 경영위기를 극복하기 위한 노사협력프로그램으로 도입된 사례입니다.

당장의 이익보다는 성과에 대한 지속적인 개선에 대하여 보상함으로써 노사간의 파트너십을 강화하고, 자율작업팀의 도입으로 의사결정단계를 축소하는 등 권한부여(empowerment)와 함께 추진하고 있는 있는 것이 특징입니다.

■ 회사개요

코닝사는 1851년 설립되어 1940년대까지는 주로 소비자용식기류를 생산했지만 50년대에는 흑백TV브라운관을 생산했고, 60년대에는 Color TV브라운관을 생산했다. 70년대에는 자동차용 공기정화장치를 생산했으며 80년대에는 광섬유와 통신장비, 그리고 90년대에는 광학관련기술(photonics)을 중심으로 핵심사업을 변화시키고 있다.

설립연도	1851년
소 재 지	본부(미국 뉴욕주 코닝시), 미국 25개, 기타국가 16개 공장 보유
주사업분야	통신, 디스플레이기술, 반도체소재 등 특수물질사업
근로자수	1만 5천여명
노동조합	미국 플린트유리노조(American Flint & Glass Workers Union) 등

■ 최근의 경영성과

1999년에 코닝사의 모든 사업부문은 흑자를 기록했고, 그 결과 주당배당률도 18%에 달했다. 코닝사에서 제작한 리프(LEAF)광섬유가 전세계 고급통신네트워크 시장에서 표준제품으로 받아들여지고, 광학관련 사업부문의 이익도 □98년에 비하여 60%이상 증가하였으며, LCD사업도 50%이상 매출이 증가하였다.

<표1> 코닝사의 최근 재무지표

(단위: 백만달러, %)

	1996	1997	1998	1999	평균증가율
순매출(Net Sales) 순이익(Net Income)	3,327 217	3,831 461	3,832 421	4,741 516	12.9 42.1
주당순이익(단위: 달러)	0.90	1.82	1.67	1.97	37.3

자료: Corning Inc., Annual Report 1999, p.1.

<표2> 사업부문별 매출

(단위: 백만달러, %)

	1997		1998		1999		평균 증가율
	금액	%	금액	%	금액	%
통신사업부문 고급물질사업부문 디스플레이사업부문 기타	2,110 1,030 664 66	54.5 26.6 17.2 1.7	2,140 1,020 645 117	54.6 26.0 8.8 3.0	2,958 1,054 701 99	61.5 21.9 14.6 2.1	19.8 1.2 2.9 31.6
사업부문별 순매출 합계	3,870	100.0	3,921	100.0	4,812	100.0	11.9

자료: Corning Inc., Annual Report 1999, p.35.

■ 노사협력프로그램의 도입

코닝사의 급격한 성장은 '90년대 초반 동사가 집중적으로 투자했던 통신, 디스플레이기술, 고급물질 사업부문 등 사업부문의 시장이 확대된 것에 주로 기인한다.

그러나 시장여건 뿐만 아니라 지속적인 기술혁신, 전사적 품질관리를 강조하는 경영전략과 함께 노사파트너십을 바탕으로 한 노사협력이 기반이 되었다.

특히 '80년대 중반 미국경제의 전반적인 불황속에서 코닝사도 많은 수의 공장이 문을 닫아야하는 어려운 처지에 놓였으나, 코닝사의 노사는 불신과 대립 대신에 파트너십을 바탕으로 위기를 극복하기 위해 노력하였다.

이 시기에 새로운 도약을 위해 도입된 프로그램이 자율작업팀(Self- Directed Work Team)의 도입에 의한 의사결정단계의 축소와 참여 촉진, 그리고 목표공유제(Goal Sharing)에 의하여 사업단위별 목표를 달성한 경우 보너스가 지급되는 집단성과급제를 시행한 것이었다.

■ 목표공유제도(Goal Sharing)

코닝사는 10년 넘게 사업단위의 성과를 바탕으로 한 성과급제도를 운영하고 있는데 이를 □목표공유제도□라고 부르고 있다. 일반적으로 비용절감을 목적으로 한 집단성과배분제(Gainsharing)와 달리 목표공유제도로 부르는 이유는, 첫째 품질의 개념이 매우 포괄적이며 목표공유제도도 품질관리에 포함되어 있기 때문이며, 둘째 노사간 협력의 틀을 바탕으로 하고 있기 때문이다.

목표공유제도는 코닝사의 전 근로자를 대상으로 운영되고 있으며, 사업단위가 같으면 모두가 같은 결과를 가지고 급여에 비례한 보너스를 지급받는다.

목표공유제도는 사원들에게 권한을 증가시키는(empowerment) 한편 전사적 품질관리제도를 지원하는 변동급여제도이다. 목표공유제도는 사원들에게 비즈니스를 이해할 수 있도록 교육을 하며, 성과에 대한 지속적인 개선에 대해 보상함으로써 자연스럽게 노사간의 파트너십을 강화시키며 품질을 제고한다.

이 제도의 도입목적을 세가지로 압축하면, 첫째는 노사는 하나라는 개념으로 성과에 대한 공유이다. 둘째는 회사경영에 대한 이해도의 제고이며, 셋째는 성과를 개선하려는 의지를 말한다.

[그림 1] 목표공유제도의 도입목적

자료: TECTEM(2000), Benchmarking Project, Employee Performance Management,  Universitat St. Gallen, p.34.

● 성과목표

노사운영위원회를 통해 각 공장이나 사업단위는 목표를 설정하고, 회사의 목표공유위원회(Corporate Goalsharing Committee)가 승인을 하게 된다. 노사간에 설정하는 목표는 경영환경을 반영하기 위해 매년 검토되고 수정되며, 포함되는 목표는 다음과 같은 구체적인 내용중에서 대여섯개가 설정된다.

- 고객만족(customer service), 가동중단(downtime), 반응시간(quote response time), 설치시간(setup cost), 품질(quality), 재고회전율(inventory turns), 공장이익률(plant gross margin), 산업재해(safety), 단위생산비용(cost per piece), 생산율(production rates), 프로세스손실(process loss), 불량률(defect rates) 등

<표3> 목표공유제에서의 목표설정

목 표 항 목		가중치
고객응대	납기는 잘 지켰습니까? 주문받은 내용을 정확히 반영했습니까? 고객이 예상하는 납기는 언제입니까? 예상된 시간에 배달이 되었습니까?	15%
품 질	백만개당 불량률은 얼마입니까? 고객으로부터 반품된 제품은 몇 개나 됩니까?	15%
프로세스 효 율	생산제품 100개당 채택률은? 기각된 비율은? 핵심프로세스를 완성하는데 필요한 사이클타임은?	10%
관 리 효 율	연간재고회전율은? 시장점유율의 확대목표는? 제품의 가격전략은 적절했나요?	10%
재무성과	단위당 생산비용은? 매출증가율은? 투자수익률의 목표는?	25%

자료: Corning Inc.(2000b), Goal sharing: An Overview, p. 6.

● 목표설정과 성과측정

목표의 설정에는 노동조합이 함께 참여하고 있다. 목표선정위원회는 근로자측에서 50%, 그리고 관리직쪽에서 50%로 참여하여 구성한다. 노동조합이 있는 경우에는 노조에서 근로자측을 대표하지만 노조가 없는 경우에는 직종별로 그리고 직급별로 근로자대표를 구성한다. 관리직의 경우도 꼭 관리자만으로 구성되는 것이 아니라 비서직이 포함되기도 한다. 설정된 목표에 대한 성과측정은 매년 1월부터 그해 12월까지 이루어지고 그 성과에 대한 보너스는 다음해 2월에 지급된다.

● 목표공유제도의 특징

코닝사의 목표공유제도는 네 가지 특징을 가지고 있다.

첫째, 집단단위의 성과를 바탕으로 한다. 여기서 집단(Unit)이란 사업을 기준으로 하며, 가능한 한 그 사업에 포함되는 모든 사원이 참여할 수 있도록 한다. 집단별로 목표를 설정하며, 이 목표를 달성하면 보너스의 75%를 받을 수 있다. 나머지 25%만이 회사전체의 투자수익률(Return on Equity)로 결정된다. 코닝사의 모든 사원은 공장별로, 사업단위별로 또는 지원부서별로 하나의 프로그램에 참여하며, 단위별로 같은 비율의 보너스를 지급받는다.

둘째, 중장기적인 목표에 초점을 둔다. 각 사업단위는 장기적으로 중요한 목표를 설정하는 것이 장려된다. 장기적인 목표를 설정하는 이유는 우선 보너스가 1년에 한번만 지급되는 것이 이유이기도 하다. 이 장기적 목표에는 재무적 지표, 품질 지표, 고객서비스지표, 프로세스 개선, 또는 전략적 프로젝트가 포함되기도 한다. 목표공유제도는 사업의 □성장□에 초점이 있다. 이러한 성장이 이루어지기 위해서는 단기적인 일회성 노력으로는 어렵다. 좀 더 근본적인 변화가 필요한 것이다. 그래서 단기적인 목표보다는 중장기적인 목표를 중시한다.

셋째, 성과의 지속적인 개선이 필요하다. 이 제도의 목적은 근로자들도 회사의 성과를 바꿀 수 있다는 점을 이해하도록 하는 점에 있다. 단위부서의 모든 근로자는 같은 비율의 성과급을 받는데 이는 단위부서의 장기적인 경영목표의 달성을 기준으로 한다. 그리고 성과급은 매년 인상되는데 이는 지속적인 개선을 촉진하기 위한 것이다.

보상관리담당자였던 아트만스버거(Attmansberger)에 따르면 코닝사는 기존의 이윤분배(profitsharing) 프로그램이 구체적인 성과를 보이지 않아서 이 제도로 변경했다고 한다. 즉 근로자에 대해 전사적인 성과보다는 소속된 특정 공장이나 부서의 성과를 급여와 연계시킴으로써 더 효과적이라는 생각을 경영자들이 가졌기 때문이다.

마지막으로 실행과정을 중시한다. 목표공유제도의 성공적인 실행을 위해 다음 세 가지를 강조한다. 첫째는 일반 사원들이 회사의 경영과 성과에 대해 이해할 수 있어야 한다. 둘째, 현장감독이나 일선관리자들이 이 내용을 잘 알리고 설득할 수 있어야 한다. 셋째, 목표는 매년 수정해서 상황을 제대로 반영해야 한다.

[그림 2] 목표공유제의 운영절차

자료: Corning Inc.(2000b), Goal sharing: An Overview.

나. 오키공업(沖電氣工業)의 상여금제도

오키공업의 상여금제도는 기존 상여금이 기업의 성과와 관계없이 주로 동종업계의 교섭결과를 의식하여 결정되어 직원들의 이해를 얻기 어려운 점을 보완하기 위하여 도입된 사례입니다.

전 근로자들에게 지급되는 상여금 총액을 기업의 성과에 따라 자동적으로 결정되도록 하였으며, 개인별 배분은 성적평가를 고려하되 지급액의 안정성을 위해 4개월분은 고정급으로 하고 있습니다.

■ 회사개요

1881년 창업한 오랜 통신기 메이커. 「네트워크 솔류션(network solution)의 오키(沖電氣)」를 기업 비전으로 내걸고, 전자통신, 정보처리, 전자장비의 3개 영역에서 네트워크 사회에 대한 대응하고자 하였다. 중기 경영계획「휘닉스(phoenix) 21」아래에서 수주형 영업으로부터 제안형 영업으로의 전환하고, 기업부(Company)제의 도입 등 조직체제의 쇄신을 진행시키고 있다.

설립연도	1949년
소 재 지	東京都 港區 虎□門 1-7-12
주사업분야	PC·주변장치, 전자디바이스, 전화기·교환기, ATM·FR교환기 등
근로자수	8,760명 (2000.3.31 현재)
노동조합	기업노조

■ 업적연동형 상여금제 도입배경

이전까지 동사에서는 연 1회의 노사교섭에 의해서 조합원의 평균상여금수준을 결정하고, 이것을 소정의 자격등급 마다 배당한 뒤에 각자의 평가결과를 평가분에 반영시켜서, 개인마다의 지급액을 결정하고 있었다.

상여금원금은 노사교섭에 의해서 결정되지만, 예년에는 커다란 전기업계의 주변을 의식하여 교섭을 하고 있었다. 이로 인하여 자기 회사의 경업 업적이 나쁘더라도 어느 정도의 금액을 지급하여 온 측면이 있는 반면에, 업적이 향상되더라도 업계 수준을 무시할 수 없었다. 이러한 사정으로 인사부에는「사원이 노력하여 회사의 업적을 올리더라도, 그 공헌에 충분히 보답할 수 없다」고 하는 문제의식이 있었다.

간부사원에 관하여는, 80년부터 자격별로 표준액을 정하는「표준상여금방식」을 채용하였으나, 업적결과와 앞으로의 전망 및 노사교섭 결과에 의한 조합원 상여금 수준과의 거리감 등을 종합적으로 판단하여 그때마다 자격별 표준액을 정하였기 때문에 간부사원의 지급기준에 대한 이해를 얻기 어려웠다.

■ 제도도입 경과

새로운 제도의 검토는 99년초 경부터 시작하였다. 간부사원에게는 99년 6월에 연봉제를 도입하여, 기본연봉(매월 지급분)과 업적 연봉(상여금 상당분) 중 업적 연봉에 관해서, 조직업적을 반영시키는 구조를 구축할 것을 결정하였다.

근로자들에 대한 업적 상여금제도의 도입에 관하여는 99년 춘계교섭으로써 노사교섭을 거쳐 모든 사원에게 적용하도록 결정하였다. 다만 이하에서 말하는 바와 같이, 간부사원과 조합원에서는 적용제도의 내용이 각각 다르다.

□99년 8월경에 간부사원에 관한 제도의 큰 테두리가 정해졌고 다음 연도초에는 m에 관한 제도에 관해서도 합의에 이르렀다. 양자 모두 2000년 4월에 도입하였지만, 기준이 되는 지표 관계상, 근로자들에 대하여는 금년 6월 지급분부터, 간부사원층은 12월 지급분부터 적용한다. 제도의 대상은 근로자는 7천여명이며, 간부사원(과장 이상)은 1500∼1600명이다.

■ 신제도의 목표 : 수준결정에 있어서의 투명성·납득성을 높임

신제도의 목표는 업적에 연동하여 상여금 원금이 자동적으로 결정되도록 하는 것으로 성과주의를 추진함과 동시에, 지급액의 투명성·이해성을 고양하여, 사원의 사기(moral)를 올리는 것에 있다.

동사에서는 □99년 4월에 간부사원에게 연봉제를 도입하는 등 성과에 합당한 처우를 목표로 한 인사제도의 개혁을 단행하였고, 2000년 4월에는 기업부(Company)제로 전환하여, 부문별의 책임체제를 명확히 하였다. 지금까지 동사에는 개인마다의 평가를 처우에 대폭적으로 반영시키는 것을 기피하는 경향이 있었다고 한다. 그러나 이러한 와중에 회사(全社), 부서, 개인이라는 대상마다 업적의 기준을 명확히 함으로써 그것을 대신해 업적을 처우에 대폭 반영시키는 것이 요청되고 있었다.

● 조합원

1. 회사 전체의 영업이익을 기준으로, 상여금 원금이 자동적으로 확정

2. 평균임금 4개월분을 고정부분으로 하고, 영업이익의 7%를 가산

● 간부사원

1. EVA(경제적부가가치), FCF(Free Cashflow), 경상이익 등의 지표를 쓴「balanced score card」에 의해 회사·기업의 업적을 반영

2. 회사 업적으로 ±20%, 기업업적으로 ±10%, 개인업적으로 ±30%의 차이

■ 근로자에 대한 상여금제도

평균임금의 4개월분을 고정부분으로 하고 영업이익의 7% 가산하여 전체 재원을 산정한다.

근로자에 대한 상여금은 평균임금의 4개월분을 고정부분으로 하여, 이것에 회사업적에 대응한 금액을 가산하여 전체 재원(하계·연말을 합친 연간 지급액)을 정한다. 회사업적에 대응한 가산부분은 전년도의 영업이익의 7%로 하였다. 따라서 1명당 평균지급액은 아래와 같다.

1인당 지급액 =	(전대상자의 기준내임금×4개월十영업이익×7%)
	근로자수

※「영업이익」은 전년도의 단독영업이익. 매년 5월말에 확정한다.

다만, 가산부분은, 상한선을 2개월 상당으로 하고 있다. 따라서 고정부분 4개월을 더한 지급수준은 4∼6개월, 즉 5개월을 중심으로 상하 20%의 범위 내에서 변동하는 것이 기본이 된다.

개인별 배분은 본인의 임금과 성적평가를 함께 고려한다.

각자에게 지급되는 상여금은 임금 관련부분과 성적 평가부분으로 나누어진다. 임금 관련부분은 본인의 월임금을 기본으로 하는데, 큰 차이는 없다. 평가부분은 MBO(목표관리)와 연동한 평가에 의한 개인 업적을 반영시키는 부분이다.

상여금 전체에 차지하는 평가부분의 비율은 자격에 따라서 다르지만, 평균하면 40%이다. 직능자격제도에 있어서 자격(근로자는 5계층)별로 평가표를 마련하여, MBO의 목표 달성도를 사용한 평가 결과에 의해서 사정부분의 금액을 정한다. 또, 이번의 개정으로 평가표의 평가범위를 확대하고 있다.

지금까지는 MBO와 인사고과를 단절시켜 운용했었지만, 이번 제도 개정에 있어서는 개인업적을 재는 지표로서 활용하였다. 다만, 제조 관련부문 등 목표관리에 익숙하지 않은 직종도 있기 때문에, 근로자들에 대해서는 일상의 업무 수행상황 등도 포함시켜 종합적으로 평가하는 것으로 하였다. 반년마다 평가하여 7단계의 평가 순위로 배당시켜, 4∼9월의 평가는 12월 지급분, 10∼3월의 평가는 6월 지급분의 상여금에 반영시킨다.

■ 제도설계의 주안점

● 준거지표

업적을 측정하는 지표에는 동사가 채택한 영업이익 외에 매출액, 경상이익, 현금수지 등도 고려된다. 그러나 동사에서는 영업이익이 본업으로 얻은 이익을 나타낸다는 점, 또한 사원에게 있어서 이해하기 쉬운 지표라는 점에서 근로자의 업적 향상의욕을 높이는 데 가장 적절하다고 판단하였다.

● 최저보장

상여금액을 회사 업적에 연동시킨다고 하더라도, 근로자들의 경우 그 전액을 회사의 업적에 의해서 정하는 것이 합당하다고는 단언할 수 없다. 생애계획(life plan)를 배려하여 일정한 보장이 되는 부분을 마련함으로써 안정성을 확보하는 것이 대상자에게는 받아 들이기 쉽다. 그래서 근로자들에 대하여는 평균임금의 4개월분을 "안정망(safety net)"이라고 하여, 이것에 가산할 부분만을 업적에 연동시키도록 하였다. 고정부분을 4개월로 한 이유는 제도 설계를 참고한 기업에서 4개월로 하는 사례가 많았던 점, 최근의 상여금 교섭에 있어서 노동조합 측이 최저선을 4개월로 하는 방침을 채용하고 있는 점을 들 수 있다.

또한, 동업 타사의 제도에서는 최저기준을 4.0개월로 하고 있더라도, 영업이익이 제로인 경우에도 곧바로 지급액을 4.0개월로 하는 것이 아니라 실제로는 4.2개월분 정도를 지급하는 것과 같이, 얼마 간의 여유분을 마련하는 사례를 볼 수 있었다. 이 점에 관해서는 조합과 사이에서도 논의가 있었지만, 결국 영업이익이 제로이면 업적 연동분도 제로라고 하는 것으로 결론지었다.

● 업적연동분의 기준

업적에 대응한 가산부분의 기준이 되는 영업이익의 7%는, 과거 10년간의 지급 실적으로부터 이상치(異常値)를 제외하고 산출한 평균치이다. 요컨대, 새로운 제도를 도입하기 이전 및 지급수준의 경향을 전환하지 않는 것을 전제로 하여 설계한 것이다.

※ 2∼3년전까지 근로자들의 상여금 지급월수는 5.1개월 정도이었지만, 그 후 지급수준이 떨어져서, 전년도에 약 450억엔의 적자가 난 99년에는 4개월로 되었다.

■ 운용현황

2000년도부터는 전년도(전년 4월∼ 당년3월)의 결산이 발표되어 영업이익이 확정되는 5월말에, 그 해의 근로자의 상여금 재원이 자동적으로 결정된다. 그러나 노사교섭이 완전히 사라지는 것은 아니다. 지급액을 1인당 평균 얼마로 할 것인가는 재원에 관해서는 교섭이 불필요해졌지만, 자격별로 어떻게 배당할 것인가, 평가분의 비율을 어떤 정도로 할 것인가라는 배분의 교섭은 앞으로도 행해진다.

전년도의 영업이익에 따라 구해진 재원은, 6월 지급분과 12월 지급분으로 나뉜다 (여름·겨울 절반). 개인마다의 지급액은 반기마다 행하여지는 성적평가의 결과를 받아 확정한다.

또한 회사전체의 영업이익에 따라 확정한 원금을 소속 회사의 업적에 의해서 증감시키는 것을 검토하고 있어, 2000년 12월 지급 분부터 이행을 목표로 하고 있다.

도입 첫해인 2000년도의 상여금원금은, 대상 근로자수가 약 6,900명, 근로자의 평균임금이 약 29만 3000엔이고, 전년도의 영업이익이 103억엔이었기 때문에, 1인당 평균지급액(평균임금×4개월／영업이익×7%÷지급대상인원수)은 127만 6,260엔(4.35개월 상당)이 되었다.

■ 노동조합의 반응

동사가 이 제도를 도입하기 전년에 같은 전기기기 메이커의 후지쓰 등이 같은 구조를 받아들여, 2000년도에는 동사를 포함한 전기기기 관련 대규모의 17개사 중 10개사가 업적연동형으로 이행하고 있다. 이와 같은 추세로 지급액을 정하는 데에 있어 이해성도 높아지기 때문에 근로자는 상여금원금을 회사 업적에 연동시키는 것 자체에 관한 반대는 없었다.

노동조합과의 교섭에서는,「영업이익이 마이너스라도 절대로 4개월 분을 보장할 수 있는가」라고 하는 점이 논의가 되었지만,「기본적으로는 보장하지만, 회사의 존속이 위험스러운 상황이면, 통상의 상여금교섭의 범위를 넘는 문제이므로, 별도로 대응하는 것을 검토한다」고 설명하여 이해를 구하였다.

■ 향후의 방향

향후 이번에 도입한 제도를 기본으로 하면서, balanced score card나 MBO와의 연동성을 높이어 회사·개인업적을 반영시키는 방법을 보다 명확히 해나갈 계획이다.

또한, 근로자들에 대해서도, 간부사원과 같이 사업부업적을 반영시키는 것을 예정하고 있어, 2000년 12월 지급분부터 도입을 목표로 하여 검토하고 있다. 차이를 두는 방법 등 상세한 것은 미정이지만, 사업부업적을 재는 지표로서는 간부사원과 같이「balanced score card」를 사용한다. 또 동사에서는 배치·이동에 관하여 각자의 희망을 듣는 구조를 갖추고 있다.

근로자 상여금의 임금연결부분과 평가부분의 비율에 대하여 □인사부□에서는 현재의 6 : 4에서 5 : 5 정도로 하고자 생각하고 있다. 이것은 노동조합과의 교섭사항이기 때문에 교섭에 의해서 노사 양쪽이 타협하는 적절한 비율로 정할 방침이다.

또한, 현행 직능자격제도는 아래의 등급부터 위의 등급으로 하나씩 순차적으로  상승한다고 하는 의미에서 연공적 요소가 있다고 파악할 수 있으므로 직무가치에 따른「직종·직무별 등급제」의 도입을 검토하고 있다. 이것이 도입되면 상여금 제도도 등급제와 연동하는 형태로 개정할 필요가 제기된다.

다. TCM(주)의 업적연동 상여금제도

TCM(주)의 업적연동 상여금제도는 부문별·개인별 차등을 동시에 적용하여 인센티브로서의 기능을 강화한 사례입니다. 소속부서와 개인성적에 따라 상위직은 1.76배, 하위직은 1.62배의 차이가 나도록 하고 있습니다. 아울러 부문별 사정을 고려하기 위해 전체 상여금 배분액의 5%는 부문의 장에게 자유롭게 배분하도록 권한을 주고 있는 것이 특색입니다.

■ 회사개요

TCM사는 fork lift와 wheel loader를 생산하는 중견기업. 최근 동 사업분야에서 다른 회사와의 판매경쟁이 심화되고 있고, 외국 메이커의 일본시장 참여도 늘어나고 있어 향후 경쟁이 심화될 것으로 예상되고 있는 상황이다.

최근에는 기존제품 이외의 새로운 제품개발이 중점과제가 되고 있고, fork lift와 자동창고, 각종 물류기계를 합친 종합물류시스템의 제안 등 고객의 요구에 부합하는 물류시스템의 제공이 필요하게 되었다. 이에 따라 동사는 □종합물류 시스템□을 기업의 슬로건으로 하여 폭넓은 사업전략을 추진중이다.

소 재 지	大阪市 西區 京町堀 1丁目
주사업분야	fork lift, wheel loader 등 물류시스템
근로자수	635명
노동조합	기업노조

■ 업적연동형 상여금제 도입배경

TCM에서는 □96년에 인사제도를 개정하여 관리직에는 96년 하계 상여금부터, 근로자는 □98년 하계 상여금부터 부문별 업적 연동상여금 제도를 도입하였다.

□96년에 단행된 인사제도의 개정에서는 직원들에게 기대하는 업무와 그 성과를 명확히 하여 상사의 지도·지원을 통해 직원의 육성을 도모함과 동시에 임금·상여금·승격에 반영함으로써 □일할 보람□을 느끼면서 일하고 보상받을 수 있는 제도를 구축하는 것을 목표로 하였다.

업적과 직접 연결한 상여금 체계의 도입으로 모든 직원이 적극적으로 소속 부서의 업무에 몰입하게 되어 기업의 수익개선에 바람직한 영향을 미칠 것으로 기대하고 있다.

■ 업적연동 상여금제도의 골자

부문별 업적연동 상여금제도는 종래의 연공서열에 의한 상여금 배분방법을 지양하고 높은 업적을 달성한 부문의 사원들에게는 많은 상여금을 지급하는 방식이다.

부문별 업적 연동상여금은 관리부문을 제외한 16개 부문을 대상으로 하여 매출액과 전년 동기간과 비교한 경상이익 증가율, 목표 달성률 등을 계산하여 순서를 부여한다.

또한 각 부문의 조직원을 5단계로 평가하여 개인 성적을 산출하고, 부문업적과 개인업적을 곱하여 상여금액을 계산한다.

업적에 의한 부문별 차등은 직급별로 구분적용하며, 업적이 최고인 부문의 경우 과장이상 관리직은 기준액의 8%, 대리이하의 근로자는 기준액의 4%를 상여금에 추가한다.

이에 따라 동일한 연령·직급이라고 하더라도 소속부서와 개인의 성적에 따라 상여금 지급액에 있어 최대 1.62배(대리이하 기준)까지 차이가 나게 되었다.

1. 부문업적은 □ 예산대비 매출액 달성률, ② 매출액 증가율, ③ 예산대비 경상이익 달성률, ④ 경상이익 증가율의 4가지 지표를 기초로 순위를 부여한다.

2. 16개 모든 부문 중 관리부문을 평균으로 하고, 근로자으로서는 최고와 하위 8위 부문에서 ± 4%의 재원 차이를 설정한다.

3. 개인업적은 5단계 평가로 하고, ±20%의 범위로 변동된다.

4. 부문별 업적·개인별 업적의 매트릭스에 의해 직급별 정액을 설정한다. 동일한 직급 내에서의 차이는 관리직에서는 1.76배, 근로자들은 최대 1.62배가 된다.

● 대상자

대상자는 조합원을 포함하여 이사 이하 직급 모든 사원으로 한다. 관리직에는 96년 하계상여부터 실시하였으며 98년 하계상여부터 조합원까지 적용을 확대하였다.

【 TCM사의 직급체계 】

관 리 직			조 합 원
임 원	부 장	과 장	대 리	계 장	5 급	6 급	7 급

● 상여금 배분방법의 신구제도 비교

□96년 이전의 상여금제도는 조합원의 경우「조합원 각자의 개월수×지급계수 ／ 직급별 정액 ／ 개인업적 순위별 정액」으로 결정, 구성비율은「조합원 각자의 개월수×지급계수」가 지급액 전체의 75%를 차지하고, 직급별 정액부분이 15%, 개인업적순위별 정액부분은 10%를 차지하고 있었다.

새로운 방식에서는 각 부문마다 업적을 반영하도록「부문별 업적평가배분·개인별 업적평가배분 ／ 부문장 배분」으로 계산방식을 변경하였다. 상여배분 중 95%를 부문업적과 개인성적에 따라 배분하고 나머지의 5%는 「부문장 배분」으로서, 부문별·자격별로 각 부문의 장이 배분한다. 이 배분은 부문장이 자유롭게 배분할 수 있는 것으로 누구에게 얼마를 자유롭게 배분해도 상관없다. 극단적으로 말하면 그 부문에 배당된 전액을 1명에게 부여할 수도 있다.

부문장의 이러한 배분은 새로운 제도이행에 따른 지급액의 삭감시기의 경과조치로서 기능함과 동시에, 인사이동에 의해서 사원의 상여지급액에 큰 차이가 생긴 경우의 시정을 도모하는 경우나, 부문마다 업무내용이 다른 조직상의 특색을 고려하여, 제도를 탄력적이고 원활하게 운용하기 위한 조치이다.

● 산정기간

상여금의 산정기간은, 하계상여금이 전년도 하반기(전년도 10월 1일∼당해 연도 3월 31일), 연말 상여금은 당년도 상반기(당해 연도 4월 1일∼ 9월 30일)로 되어 있다.

● 대상부문

부문별 업적연동상여금의 대상부문(평가단위)은 총무·경리 등의 관리부문을 제외한 제철, 국제 등 16개 부문이다. 각 부문의 목표설정은 전사적으로 조직된 □경영기획회의□에서 행하고 있다. 경영기획회의는 부장 이상의 50명 정도로 구성되어, 상반기(3월), 하반기(9월)의 년 2회 개최된다.

● 부문별 평가

각 부문의 업적평가는 하계상여금은 전년도 하반기, 연말 상여금은 당해 연도 상반기의 실적을 기준으로, ① 매출액 달성율, ② 매출액 증가율, ③ 경상예산 달성률, ④ 경상이익 증가율 등 네 가지 지표에 대해 점수를 매긴 뒤 총점으로 각 부문의  순위를 부여한다.

【 부문별 업적평가표 】

	데 이 타						評 價 算 式															調整	順位 点 合計	順位
	賣上高			經常利益			□ 賣上高 達成率			□ 賣上高 增加率			□ 常豫算 達成率			同左	順位	合計 順位	□ 經常利益 增加率
	10年上 實績	11年上 豫算	11年上 實績	10年上 實績	11年上 豫算	11年上 實績		率	順位		率	順位		率	順位					率	順位

● 업적반영 방법

상여금재원의 배분은 우선 부문마다의 업적에 따라 배분(=부문별 업적평가배분)을 행하여, 그 후에 각 부문으로 배분한 재원의 범위 내에서 구성원에 의한 개인성적에 따라 배분(= 개인별 업적평가배분)하여 결정한다.

① 부문별 업적평가배분

부문업적의 결과를 근거로 하여, 평가 합계점이 높은 순위로 평가단위의 16개 부문을 정한다.

조합원의 경우는 관리부문을 중간 순위로서 상위 8개 부문은 +4∼+1%의 범위로, 하위 8개 부문은 -1∼-4%의 범위로, 각 부문에 배분하는 상여금 재원에 차이를 둔다.

한편, 관리직의 경우는 +8∼-8%의 범위 내로 하여, 업적의 반영정도를 높이고 있다. 이 부문별 업적의 상여금에의 반영을「부문별 업적평가배분」이라고 한다. 상여금의 기준액은 각 자격마다의 평균월수에 노사교섭에 의해 결정되는 지급월수를 곱하여 설정하고 있다. 말하자면, 최상위의 업적 부문에 소속된 조합원은 기준액보다 4% 많은 재원이 배분되고, 반대로 최하위의 업적 부문은 기준액보다도 4% 적게 재원이 배분된다.

다만 각 부문마다 재적하는 조합원수는 다르기 때문에, 인원수가 많은 부문이 상위집단에 포함되면 상여금의 총재원을 초과하는 경우도 있을 수 있기 때문에, 각 부문을 상위로부터 순위를 배정한 후에 배분비율에 부문마다의 인원수를 곱하는 것으로 조정하고 있다.

② 개인별 업적평가

부문마다 업적을 평가하여 상여금 재원을 결정한 후에, 그 부문 내에서의 개인마다의 성적 평가를 반영시킨다. 이것을「개인별업적평가배분」이라고 한다.

개인별업적평가배분을 도입한데 따라, 개인별 평가제도에 관해서는 종래의 기준월수 비례배분제도를 폐지하여, 직급별 정액배분으로 개정하였다. 즉, 개인별 업적평가은 각각의 자격마다 S·A·B+·B·C의 5단계로 평가하여, 각 평가순위마다 최고 ／20%·최저 １20%의 범위 내에서 계수를 설정하고 있다. 또 개인별 업적평가의 분포비율은 S 5%, A 25%, B+ 40%, B 25%, C 5% 등으로 설정하고 있다.

상여금의 지급계수는 부문별 업적평가배분과 개인별 업적평가와의 매트릭스로 결정하고, 실제의 배당액은 직급별 정액으로 설정된다. 구체적으로는 개별 사원마다의 상여금 지급액은 세로축에 평가단위의 부문과 가로축에 각자의 개인별 성적의 결과에 의해서 어떠한 부분에 해당하는지에 의하여 결정된다.

【 부문별·개인별 업적평가배분 지급계수 】

<관리직(임원·부장·과장)>

개인 업적 부문별 업 적	S	A	B+	B	C
최고(+8%) 평균( 0%) 최저(-8%)	130 120 110	119 110 101	108 100 92	97 90 83	86 80 74

<조합원(대리·계장·5·6·7급)>

개인 업적 부문별 업 적	S	A	B+	B	C
최고(+4%) 평균( 0%) 최저(-4%)	125 120 115	114 110 106	104 100 96	94 90 86	83 80 77

이번의 제도 개정에 의해서 동일한 직급이더라도 소속된 부문별 업적과 개인별 업적의 차이에 의해, 관리직에서는 1.76배, 조합원은 1.62배의 상여금 지급액의 차이가 생기게 된다.

제도 개정 이전의 상여금제도는 지급총액의 10%를 평가에 의한 변동분으로 두고 있었지만, 신제도 하에서는 지급총액의 95%를 부문별업적, 개인별업적에 의해서 변동시킴에 따라 업적에 따른 상여금 격차를 크게 하였다.

● 부문별 업적평가의 공개

부문별 업적평가 결과는 상여금 지급시에 전사원에게 공개하고 있다. 이는 부문별업적이 양호한 부문은 다음 번 평가에도 좋은 평가가 얻어지도록, 또한 부문별 업적이 나빴던 부문에는 다음 번의 평가에서는 좋은 평가를 얻도록 하기 위한 것이다.

■ 운용현황

업적연동형 상여금제도를 도입한 후의 조합원 상여금지급의 실적은 아래 표와 같다. 최고 부문에서 가장 좋은 평가를 얻은 근로자와 최저부문에서 가장 낮은 평가를 받은 근로자 간의 수준 차이는 1.62배가 된다.

또한, 중간 순위에 위치가 부여된 관리부문에 있어서 개인 업적이 표준자(B+)에 대한 최고부문·개인업적 S와의 차이는 1.25배, 최저부문·개인업적 C와의 차이는 1.30배로 되어 있다.

【 상여금 지급액 현황 】

구 분		조합원수	평균지급액(엔)
			최고부문 (개인업적 S)	관리부문 (개인업적 B+)	최저부문 (개인업적 C)
□98년 □99년 2000년	하계 연말 하계 연말 하계	576 533 490 506 481	973,000 986,000 874,000 874,000 874,000	780,000 790,000 700,000 700,000 700,000	599,000 607,000 538,000 538,000 538,000

□99년부터 상여금 결정방식을 춘계 노사교섭할 때에 연간 일괄교섭에서 단기교섭으로 변경하였다. 이것은 경영환경의 변화에 신속하게 대응하기 위한 조치로서, 하계상여금은 승급과 동시에 결정하되, 연말 상여금은 별도교섭에 의해 하계상여금의 수준을 참고하면서 하반기의 기업 및 부문업적에 따라서는 추가할 수 있는 구조로 하고 있다.

■ 향후 과제 : 사원의 이해도 제고와 공정한 평가제도 운용

이번의 □신인사제도□에서는 승격도 탄력화해서, 지금까지는 자격마다 일정한 연수를 경과하지 않으면 승격할 수 없었지만, 최고의 S평가를 얻은 사원은 1년에 승격하는 것도 가능하게 하였다.

이와 같은 종래의「연공적 직능자격제도」를 개정하여「능력 있는 근로자를 대우하는 제도」로 재구축하는 것에 의해, 모든 사원의 의욕을 환기시키는 것을 목표로 하고 있다. 따라서 신제도를 도입함에 있어서는 사원의 이해를 구하는 것이 불가결하다.

또한 신제도는 종전과 비교해 보면 인사고과 결과가 개인의 처우에 반영되기 때문에 평가제도의 이해성이 중요한 요소로 된다. 이를 위해 평가기준의 명확화를 도모함과 동시에 상사와 부하가 시간을 내어 목표를 설정하고, 성과를 확인하는 등 이에 관해 의논을 하는 피드백 면담의 철저, 전문가에 의한 고과자 훈련의 실시 등 사원의 이해를 얻을 수 있도록 배려하고 있다. 그러나 아직 충분하다고는 말할 수 없기 때문에  계속하여 공정한 평가를 할 수 있도록 평가자의 지도에도 힘을 쏟을 필요가 있다고 생각하고 있다.

라. ADVANTEST(주)의 상여금제도

ADVANTEST(주)의 상여금제도는 상여금 재원이 영업이익과 현금수지 등 기업의 성과에 따라 결정되도록 하여 지급액 결정의 투명성을 높이고 인센티브로서 기능하도록 하는데 중점을 두고 있습니다.

특히 기존의 매출중심 경영을 개선하기 위해 □현금수지□를 상여금 산정기준에 포함한 것이 특징입니다.

■ 회사개요

어드밴테스트사는 전자계측기기, 반도체시험장치 등을 제조하는 업체로서, 특히 반도체시험장치분야에서 세계최고 수준의 기술력을 확보하고 있다.

설립연도	1954년
소 재 지	東京都 新宿區 西新宿 2-4-1
주사업분야	계측기기, 반도체시험장치, E-beam노광장치 등
근로자수	1,725명 (2000.3.31현재)
노동조합	기업노조 (과장이하 100% 가입)

■ 도입배경

어드밴테스트(□□□□□□□)사는 99년부터 직원에 대한 상여재원을 결정하는 데 현금수지를 추가한 「상여재원결정방식」을 도입하였다. 기본급의 4개월분을 하한으로 하여, 그 이상 8개월분 이내의 상여재원을 산정식에 따라 결정한다.

업적연동형 상여를 도입 또는 검토하고 있는 전기(電氣)회사의 대부분이 영업이익을 지표로 하고 있는 바, 당사는 영업이익만으로서는「원래의 업적을 정확하게 반영할 수 없다」고 판단하여, 경영실태를 보다 정확하게 나타내는 현금수지(Cashflow)를 산정방식으로 채택하였다.

이 제도는 매일의 업무활동을 회사업적과 연동시킴으로써, 상여금의 인센티브 기능을 명확히 함과 동시에, 상여재원의 결정과정의 투명성을 확보하는 것을 등이 목적이다.

제도 도입후 외상판매금의 회수, 재고관리 등에 대한 근로자의 의식이 변화하기 시작하여 현금수지 경영의 효과가 서서히 나타나고 있는 것으로 평가되고 있다.

■ 도입의 목적 : 업적중시의 태도를 명확화

2000년 3월 결산부터 연결베이스에서의 현금수지계산서의 공개가 기업에 의무로 부과되는 등 최근 □현금수지□의 중요성이 특히 강조되고 있다.

이러한 중에 당사에서는 99년도 상여지급분부터 근로자들의 상여재원의 결정에 현금수지를 가미한 산정방식을 도입하였다. 지금까지는 노사교섭을 통하여 업적 등을 고려하여 상여금을 결정해 왔지만 새롭게 현금수지라는 구체적인 경영지표를 산정방식에 포함하는 것으로 업적을 중시하는 태도를 한층 더 선명하게 하였다.

구체적인 목적을 다음 세 가지로 요약 정리할 수 있다.

① 인센티브로서의 위치를 명확화

상여금 지급률에 대한 노조 상급단체의 공동 요구에 의한 전통적인 상여금교섭이 아니라, 자사의 업적을 정확하게 반영시킨 결정방식의 도입에 의해서 상여금을 자사의 업적에 직접 연결하는 구조로 하고, 인센티브로서의 역할 부여의 명확화를 목표로 한다.

② 제도의 투명성을 확보하여 이해성을 향상시킴

종래의 노사교섭을 통한 상여금 결정에서는 많은 근로자들에게 교섭 경과를 상세하게 파악하는 것이 어려워 말하자면 □밀실□(密室)에서 결정된다는 비난이 있었다. 이를 보다 객관적, 과학적인 방법을 통해 경영지표에 의해 자동적으로 결정되는 구조로 개선함으로써 상여금제도의 투명성을 높여서 근로자에 대한 설득을 쉽게하고 기업윤리를 제고하고자 하였다.

③ 노사교섭의 효율화

지금까지 상여금 교섭에는 노사 모두에게 상당한 시간과 노력이 소요되었다. 그러나 산정방식의 도입에 의해 합리성 및 객관성을 손상시키지 않고 상여금을 결정할 수 있도록 함과 동시에, 상여금 이외의 다른 교섭 항목에 시간과 노력을 기울여서 노사 교섭의 효율화로 이어지게 한다.

■ 도입 경과 : 노조도 도입에 적극 참여

98년말에 제도의 도입을 구체적으로 검토하기 시작하였다. 노조측도 산별노조의 통일요구에 대한 한계를 인정하고 자사의 업적을 기준으로 상여금재원을 결정하는 것이 합리적이라고 판단하였으므로 도입에 적극적이었다. 이로 인하여 제도의 도입에 대한 다툼에 의한 분규는 없었지만 상여금재원의 산정방식에 사용하는 경영지표에는 의견이 나뉘었다.

노조측은 현금수지는 이해하기 어렵다고 지적하면서 경영지표의 선택에 초점이 맞추어졌다. 논의를 종결하면서 회사측에서 업적연동형 상여금의 사고방식이나 현금수지(cashflow)에 관한 설명자료를 조합원에게 배포하고 이해를 구하여 노사 합의에 이르게 되었다.

【 설명자료 사례 】

근로자 여러분의 활동은 현금수지에 직결되어 있습니다.

어떤 부서의 활동도 어떤 형태로든 이익에 영향을 주지만, 현금수지는 일부의 부서밖에 관계가 없다라는 의견이 있습니다. 예를 들면, 외상판매금의 회수는 영업관련 부서, 재고자산관리는 생산부서의 고유업무라고 생각하는 것입니다. 과연 그렇습니까 ?

외상판매금액이 적거나 조기에 회수하는 것은 분명히 영업부서의 업무입니다. 그러나 고객과의 사이에서 보다 좋은 지급조건을 얻기 위해서는 자사 제품의 강한 시장경쟁력(성능이나 가격)이 필수불가결한 요소입니다. 우리 회사의 독점생산 제품이든지, 경쟁사보다 압도적으로 저렴한 가격의 제품이라면  외상판매금을 줄일 수 있을 것입니다. 이러한  점에서 연구·개발이나 생산부서의 근로자도 외상판매금을 줄이는데 이바지할 수 있는 것입니다.

이와 마찬가지로 재고자산의 경우 제품의 생산계획을 수립하고 직접 생산에 참여하는 것은  확실히 생산부서의 고유업무입니다. 그러나 적당한 재고수준을 유지하는 것은 생산부서만의 일이 아닙니다. 영업단계에서부터 보다 정확한 판매계획, 생산기간을 단축하여 제조할 수 있는 개발계획, 적절한 시기의 자재 구입 등 많은 부서와의 협력관계가 되고 있습니다.

지금까지 현금수지는 회사 내에서 너무 강조되지 않았기 때문에 눈에 익숙하지 않고 귀에도 익숙하지 않습니다. 자기 자신이 회사에 어떻게 공헌할 수 있을 것인가 이해하기 어려운 일인지도 모르겠지만, 회사의 이익과 함께 반드시 어떠한 형태로든 여러분 자신이 회사에 공헌할 수 있을 것입니다.

■ 인센티브상여금제도

● 대상자

여기서 소개하는 인센티브상여금의 재원 산정방식이 적용되는 것은 조합원 약 1,500명이다. 관리직층은 99년도부터 조합원층보다도 한층 더 업적에 직결되는 유사한 산정방식을 도입하고 있지만 구체적인 내용은 발표되어 있지 않다.

또한, 신입사원의 입사 초년도의 하계상여금은 □촌지□라고 하여 별도로 지급되기 때문에 산정방식의 대상에 해당하지 않는다. 동계분부터는 산정방식이 적용이 되지만 지급할 때에는 일정률을 곱하게 된다.

● 산정방식의 내용

상여금 전체재원은 어드밴테스트식 현금수지  (ATCF= Advan Test Cash Flow)에 일정비율을 곱하여 산정한다. 업적대상기간은 전년도(1년간)이다.

업적의 결과를 계산하는 ATCF에는 공평한 숫자라고 생각되는 연도결산의 숫자를 업적으로 사용하여 「(영업이익十현금수지)÷2」를 설정하고 있다.

상여금 재원 = ATCF(AdvanTestCashFlow)×일정비율

=(영업이익／현금수지) ÷ 2 × 일정비율

※ 영업이익은 상여금지급전

※ 현금수지 = 영업이익 １ 운영자본 기수기말 증감

※ 운영자본 = 외상판매금 ／ 재고자산 １ 외상매입대금

산정방식중의 □일정비율□에는 두 가지 종류의 비율이 설정되어 있지만, 발표되지는 않는다. 일정한 비율의 설정기준은 ATCF에 의해서 산출된 금액이 일정금액 이상이면 그것의 ○%, 그 미만이면 △%로 하고 있다.

□일정비율□을 두 가지 종류로 한 이유는 과거의 경험을 토대로 한가지만 선정할 경우 경영실태를 정확히 반영하지 못한 점을 보완하기 위해서였다. 또한 영업이익, 현금수지도 현재는 관계 회사를 포함한 연결베이스가 아닌 자사의 단독적인 업적을 산정방식에 적용하고 있다. 장래에는 연결베이스로 변경하는 것도 있을 수 있지만, 현재로서는 보다 직접적으로 자사의 업적을 반영시키는 효과적인 방법인 독자적인 업적을 활용하고 있다.

● 현금수지를 사용한 이유

일본에서는 회사 업적을 매출액 및 매출이익(영업이익, 경상이익, 당기순이익) 등을 기준으로 하는 기업이 많았지만, 최근 들어 현금수지를 업적을 나타내는 지표로 사용하는 기업이 점차 늘어나고 있는 추세이다.

당사에서도 경영층뿐만 아니라 개별 조합원에 이르기까지 업적 향상에 대한 참여의식을 갖게 하기 위해서는 영업이익 외에 경영을 있는 그대로 반영시킬 수 있는 현금수지를 산정방식에 채택하였다.

현금수지는 영업활동에 의한 현금수지, 투자활동에 의한 현금수지, 재무활동에 의한 현금수지로서 구분해 파악할 수 있다.

동사에서는 이 중 영업활동에 의한 현금수지를 상여금재원 산정방식에 도입하였다. 투자활동이나 사채발행 등의 재무활동의 현금수지는 매일의 업무성과에 직결하는 지표라고 말하기는 어렵고, 업무와 관계가 깊은 영업활동에 착안하였기 때문이다. 영업활동은 단순히 영업부문만의 활동을 나타내는 것은 아니고, 재무·투자활동 이외의 활동으로 회사 원래의 사업활동을 나타낸다. 영업이익을 사용하는 것도  매일의 업무에 직접 연관되어 있다고 생각되었기 때문이다.

매출액을 지표로 한 업적 산정방식으로는 「손해가 되어도 판매한다」,「회수가 불안한 고객에게도 판다 」라고 하는 폐해를 초래할 우려도 있다. 실제로 금융기관에서는 부실채권이 기업의 체질을 약화시키고 있다. 또한 최근 수년 동안은 금융기관이 대출을 기피하여 □흑자 도산□이라는 현상도 나타나고 있는 실정이다. 외상판매금의 회수가 지연되거나 재고자산이 증가하기도 하여 운용할 수 있는 현금이 매입이나 경비의 지급에 부족하면, 흑자라도 기업이 도산해 버리는 것이다.

이러한 점에서 현금수지 산정방식에서는 현금이 유출하여 회수되지 않은 외상판매금이나 재고의 증가를 이익(비용이 자산화)에 편성하지 않는다. 반대로 외상매입대금은 구매했지만 대금을 지급하지 않은 상태이기 때문에 현금이 아직 회사의 수중에 있으므로 이익에 편성한다. 어디까지나 수중의 현금으로 업적을 따지는 것이기 때문에 경영실태를 보다 정확하게 반영하고 있는 것으로 할 수 있다.

최근에는 □주주가치의 창조□ 중요성이 대두되고 있고, EVA(경제적부가가치), ROE(자기자본이익율)이라고 하는 경영지표도 주목을 받고 있다. 이들 지표는 지표는 주주 또는 투자가에게 적합한 것이라고 할 수 있다. 그러나 매일의 성과를 반영시킨다고 하는 관점에서는 상여금재원의 산정에는 적당하지 않다고 판단하여 당사에서는 이러한 지표들을 채택하지 않았다.

● 상여금 지급률의 상·하한선

생활보장적인 의미로서 근로자 1인당 기본급의 4개월 분은 고정상여금으로 보장해 준다. 한편, 상여금 지급률의 상한선은 기본급의 8개월 분으로 설정하고 있다.

상·하한선 결정에는 과거의 지급실적이나 동종타사의 동향을 참고로 하고 있다. 다만 상한선과 하한선의 차이를 크게 하여, □실적이 좋을 경우에는 많이 지급한다□라고 하는 태도를 명확히 하기 위해서 동종타사에서 적용하고 있는 상한선인 6개월보다 더 많은 8개월 분을 상한선으로 설정하였다. 또한 상여금 지급기준인 기본급은 승급한 이후의 것으로 삼았다.

● 상여금 재원 산정례

실제로 동사의 □98년, □99년 3월의 통계자료(data)를 활용하여 □98년과 □99년도의 상여금재원을 산정해보면 다음과 같다.

동사의 □99년 3월 기준 영업이익은 206억엔이고, 영업이익에 기초하여 지급된 □98년의 상여금은 약 22억 4600만엔이다. 또한 □운영자본 기초기말 증감액□은 □99년 3월 기준「외상판매금 ／ 재고자산 １ 외상매입 대금」에서 □98년 3월 금액을 차감하여 마이너스 309억엔이 되었다.

이러한 금액들로부터 현금수지는 약 537억 4600만엔이 되었다. 여기에 기본급의 4개월분의 재원을 추가하면 99년도의 상여금의 총재원은 약 30억 6400만 엔이 된다. 98년의 상여금재원인 22억 4600만 엔과 비교하여, 약 8억엔 증가한 것으로 분석된다.

인센티브 상여금 = (영업이익 十 현금수지) ÷ 2 × 일정비율

① 영업이익(상여금 지급전) : 206억엔(99년 3월기)

② 98년도 상여금재원(근로자수를 1,500명으로 해서 산출) :

(98년 1인당 하계분 75만 3851엔／98년 1인당 동계분 74만 3460엔)×1500 = 약 22억4600만엔(원)

③ 운전자본 기초기말 증감액 :

(99년 3월기의 외상판매금／재고자산１외상매입 대금) １ (98년 3월기의 외상판매금／재고자산一외상매입 대금)

= (559억엔／297억엔１157억엔)１(933억엔／360억엔１285억엔)

= 699억엔１1008억엔 = １ 309억엔

④ 현금수지 : ①／②１③ = 537억 4600만엔

- 산정방식대로 하면,  ( ① + ② + ④)÷ 2 × 일정비율 = 382억 9600만엔 × 일정비율이 된다.

- 여기에 기본급의 4개월분의 재원을 더하면, 99년도의 상여금 총재원은 약 30억 6400만엔이 된다.

● 개인배분

실질적으로 개인별 차등이 발생하는 것은 평가부분에 제한되므로 다른 유형에 비하여 상대적으로 차등폭이 적다. 근로자의 개인별의 상여금지급액은 목표관리제도에 의해서 산출된 종합 평가점을 기초로 삼아 7단계의 평가문구에 의한 상여금평가가 행해져서 지급액이 결정된다. 상여금계산식은 평가문구를 평가계수 부분에 반영시키는 것이다.

【 개인별 상여금계산식 : 사무기술직 】

① 출근분 ② 평가분 ③ 조정분 ④ 가산분	기본급×0.4∼0.6×2.5×출근계수 기본급×0.4∼0.6×2.5×평가계수×재적계수(在籍係數) 기본급×조정계수×재적계수(在籍係數) 가산금×재적계수(在籍係數)

※ 가산분 중 가산금부분은 하위자격은 자격별로 일률적이며, 상위자격에서는 평가에 의해 금액 폭이 설정되어 있다.

■ 근로자 1인당의 상여금지급액 현황

최근의 근로자 1명당의 지급액은 다음과 같다.

· 96년 겨울·97년 여름(연간) … 147만2304엔

· 97년 겨울·98년 여름(연간) … 150만7702엔

· 98년 겨울 … 74만 3460엔

· 99년 여름·겨울(연간) … 205만 1795엔

■ 향후 방향 : 부문별 업적 반영 여부

현금수지를 산정방식에 채택한 것에서 외상판매금의 회수 및 재고에 관하여 근로자들의 의식이 변화하고 있는 것을 실감하고 있다. □오로지 판매하면 좋다□라는 것이 아니고, 회수가 되지 않으면 업적이 안된다는 점, 재고는 현금(cash)을 단일한 형태로 고정된다는 점 등의 사고방식이 침투하고 있다. 환언하면, 현금수지경영의 관점을 가지게 되었다고 할 수 있을 것이다.

새로운 제도를 도입한 후의 근로자의 반응도 적극적이며 자기 회사의 업적이 상여금에 직접 연결되는 구조라고 평가되고 있다.

앞으로는 부문업적을 어떻게 반영할 것인지의 여부도 검토할 과제로 대두될 것으로 예상된다. 또한 재원의 결정기준이 되는 회사의 업적은 전년도의 업적을 기준으로 하고 있고, 목표관리에 의한 개인별 배분에 관하여는 직전 매 반기별의 성취도가 기준으로 되어 있는데 앞으로는 회사의 업적과 개인의 상여금 평가의 업적대상 기간을 동일하게 하는 등 어떻게 결부시킬 것인지 하는 것도 고려할 필요가 있을 것이다.

마. 삼성SDI(부산공장)의 성과보상제도

※ 이하 내용은 □신노사문화우수기업 사례연구□(노동부)에서 발췌하였습니다.

삼성SDI의 성과보상제도는 외환위기 과정에서 □6시그마□ 활동, 경영표준화 등 경영혁신과 함께 열린경영을 통한 노사간 신뢰구축을 위해 도입된 사례입니다.

경제적부가가치(EVA)를 기준으로 한 이익분배제와 함께 다양한 소단위·개인별 포상제도를 갖추고 있는 것이 특징입니다.

■ 회사개요

(주)삼성 SDI는 1970년 1월 □삼성-NEC 주식회사□를 설립해 진공관 생산을 시작하면서부터 디스플레이업계에 첫발을 내딛게 되었고, 80년대 초반부터는 컬러브라운관을 생산하면서 급속한 성장을 하게 된다. 90년대로 접어들면서 안정적인 브라운관 생산을 발판으로 사세를 확장하고 있다.

90년대 말부터는 21세기 뉴디스플레이 분야에서 차세대 핵심기술이라고 할 수 있는 유기 EL, FED, LCOS Display (Liquid Chrystal on Silicon) 등의 미래형 디스플레이에 대한 지속적인 연구개발을 통해 새로운 사업에도 과감한 투자를 하고 있다.

설립연도	□70년 삼성NEC로 설립, □99년 삼성SDI로 상호변경
소 재 지	본사 경기 수원, 부산·천안공장 등
주사업분야	전자, 전기, 기계기구와 그 부품 및 소재의 제조, 판매, 임대업, 전자계산 조직 및 동 관련제품과 그 응용시스템의 제조, 판매, 임대업 등
근로자수	약 18,500명 (1999년 현재)
노동조합	없음

● 경영전략 : True leader in digital world

부산공장을 비롯한 삼성 SDI의 경영이념은 "True Leader in Digital World" 즉, 21세기 디지털 시대의 진정한 리더가 되자 라는 비전(Vision)을 갖고 있으며, 4대품목(CRT, PDP, Mobile Display, Battery) 세계 1위를 목표로 하고 있다.

삼성 SDI가 지난 30년 동안 지속적인 성장을 할 수 있었던 데는 연구개발에 대한 지속적인 투자, 생산품질 향상을 통한 고객만족의 극대화, 일본과 같은 선진기업들 보다 유리한 원가경쟁력 등의 경쟁우위를 확보할 수 있었기 때문이다.

또한 무엇보다도 창사이래 꾸준히 지속되어온 작업장혁신활동 및 안정적 노사관계를 유지할 수 있었기 때문이다. 특히 삼성 SDI의 경영혁신 활동의 요체는 "일하는 방법의 혁신"과 "조직을 젊게 하는 혁신□이다.

첫째, 일하는 방법의 혁신은 □6 시그마□와 전 사업장의 글로벌 로지스틱 시스템 구축 그리고 표준화를 통해 이룩하고 있다.

둘째, 조직을 젊게 하는 혁신은 디지털 시대 대비 우수인력 채용, 합리적 성과보상제도(성과위주의 연봉제, 인센티브제, 이익분배제도(Profit Sharing) 등), 글로벌 경영을 위한 전문가양성 등을 통해 추진하고 있다.

또한 회사의 투명성 제고를 위한 노력으로 국내최초로 전 사업부문에 걸쳐 전사적 자원관리 시스템인 SAP R/3 시스템 구축(1997년도), 국제적 회계기준 도입(1998년도), 사외이사 4인 등으로 경영의 투명성과 공정성을 기하고 있기 때문이다.

■ 부산공장

삼성SDI 부산공장은 브라운관과 VFD, LCD 등 각종 Display기기를 생산하는 (주) 삼성 SDI의 주력사업장으로서, 2000년 현재 정규사원 4,450명과 사내기업 및 사내외주 근로자 3,746명을 포함해 총 근로자 8,197명을 거느린 대규모 사업장으로 1999년 2조 3,175억원의 매출실적을 보이고 있다.

특히 부산사업장은 SDI의 모든 사업장들 중에서 그 규모 면에서나 전략적 중요성 면에서 (주) 삼성 SDI의 대들보 역할을 하고 있다. 21세기 초우량기업으로 거듭나기 위해 전사적으로 실시하고 있는 경영혁신활동인 □6 시그마□를 비롯해서 특히 노사관계의 획기적인 변화 노력을 통해 SDI 사업장 전체에 초우량작업 조직화의 모범사례를 제공하고 있는 사업장이다.

<표 1> 부산 사업장 경영현황

부산 사업장	매출액(억원) 제품현황	98년	99년	2000전망
		19,344	23,175	27,706
브라운관	CPT 2개 라인 , CDT 6개 라인을 보유하고 TV용 21- 29인치, WIDE용 28-32인치, 모니터용 15-19인치 등 11개 기종	11,926	13,327	15,335
전자총	CPT용 21-32인치, CDT용 15-19인치 등 26개 기종	2,414	2,916	3,171
LCD	2개 라인 휴대폰, 전자수첩, 카네비게이션용 등 20개 기종	3,533	5,361	7,315
VFD	1개 라인 MWO, VCR, CAR, Audio 용 등 10개 기종	1,471	1,571	1,885

■ 성과보상제도 도입배경

● 지속적인 경영혁신 추진

삼성 SDI는 그동안 경영혁신 활동을 지속적으로 추진하여 생산성, 품질, 원가 등 전 부문에서 괄목할만한 성과를 달성하였으며 이를 통해 경쟁력향상에 매진하여 왔다.

특히 □96년부터 삼성SDI는 그 동안 추진되어 왔던 혁신활동을 종합·정리하여 □삼성 SDI식 6시그마 추진 전략□을 수립하여 전사적 경영혁신 활동을 추진하고 있다. □삼성 SDI 6시그마 품질활동□은 제조생산성 향상, SCM, ERP, 재무혁신, 표준화 등의 활동이 포함되며, 경영혁신의 기본 목표는 프로세스 효율 향상이다.

) 6시그마란 100만개의 제품이나 서비스에서 단 3.4개의 결함만을 허용하는 것으로서 완벽에 가까운 양품율을 의미한다. 미국의 모토롤라(Motorola)와 제너럴일렉트릭(GE) 등이 처음으로 이 운동을 전개하기 시작한 것으로 고객의 관점에서 품질문제에 접근한 혁신운동이다.

) SCM(Supply Chain Management)은 공급망 관리 솔로션으로써 기존의 ERP보다 넓은 개념이다.

) ERP(Enterprise Resource Planning)는 통합업무 패키지라고도 하며, 수주, 판매관리, 재고관리, 생산관리, 회계와 같은 기업의 기간업무를 지원하는 정보시스템패키지라고 할 수 있다.

또한 삼성SDI가 6시그마와 함께 추진하고 있는 경영혁신으로는 전사적 표준생성, 유지, 준수를 위한 □표준화 활동□, 6시그마 활동 틀 안에서의 □개발-수주에서 입금□까지 이어지는 로지스틱스(Logistics)혁신 활동인 □SCM혁신□, 전사가 운영하고 있는 각종 정보시스템과 일하는 방법을 일치시키는 □ERP혁신□, SCM내에 제조현장(공정, 라인 등)을 혁신하는 □제조혁신□ 등이 있으며, 이러한 혁신활동은 궁극적으로 재무성과와 연계될 수 있도록 강력한 □재무혁신□을 전개해 나가고 있다.

<표 2> 시대별 경영혁신활동의 전개방향

전부문제조	제품/공정 프로세스
	추진영역	사무간접						6시그마 표준화
		마케팅 R&D					EPI PI
		영업, 구매, 회계
		개발				ISO 9000
		자재, 설비		TQC	TPM/TPI
		제조	QC
	paradigm shift		제품품질	소집단활동	문제해결방침 전개	표준관리 품질경영	고객중심프로세스재설계	전부문참여
	착수년도		□70	□84	□89	□92	□96	□98

<표 3> 6시그마 시기별 전개방향

	도입기(1996∼1998)	변화기(1999∼2000)	정착기(2001∼2002)
내용	□프로세스 혁신 (프로세스의 틀 마련) □국내 최초 6시그마 도입 (프로세스의 질 향상) □Bottom-Up식 추진 (기초교육, 저변확대)	□SDI식 6시그마 정립, 전개 □Q-cost, 재무성과 연계 □Top-Down식 추진, 보강 □개발부문까지 확장	□글로벌 확산 심화 □고객, 협력업체 확대 □지식 기반 경영 □학습문화 구축
주된개념	Input 절감	Output 증대	Competency 향상

● 열린 경영을 통한 □신조직문화 창조□프로그램 추진

삼성SDI 부산공장은 그 동안 안정적인 브라운관 생산 판매로 1994년부터 1996년까지만 해도 매해 평균 400억원을 웃도는 대규모 흑자를 지속해왔으나, 최초로 1997년 브라운관 및 전자총 사업에서 각각 6억원과 92억원의 적자를 보는 위기를 맞았다. 이는 외환위기로 인한 업계의 불황도 원인이 될 수 있겠지만 무엇보다 고용불안이 가져다준 노사관계의 악화가 주된 원인이었다.

부산공장은 전략적 생산·개발기지로써 훌륭한 여건을 가지고 있으면서도 SDI의 다른 사업장에 비해 노사가 불안하다는 이유로 사업장의 중국이전까지 검토되는 등 위기를 맞았다.

그러나 IMF 위기를 극복하는 과정에서 SDI 부산공장의 노사관계는 오히려 보다 새롭고 발전적인 관계로의 전환을 모색하게 된다. 우선 사측은 과거와 달리 회사의 정보를 숨김없이 공개하는 투명경영과 노사협의회의 자율성을 존중하며 적극적인 대화의 상대로써 인정하는 열린경영을 통한 신뢰구축이 중요하다는 사실을 인식하게 되었다.

이러한 노사간의 시각 변화는 □99년부터 전개하기 시작한 □제2탄생 신조직문화 창조□라는 프로그램과 □99.3월의 고용보장협약을 보면 구체적으로 확인할 수 있다.

□제2탄생 신조직문화 창조□를 위한 계획의 1단계는 노사협의회의 공감대를 형성하고 신조직문화창조를 착수하는 단계로써 □노사화합 대선언□을 이끌어 내는 것을 골자로 하고 있으며, 2단계는 노사안정을 다지기 위해 □노사화합 대선언□을 구체화하는 단계로써 노사협의회의 강화, 이익배분(Profit Sharing)제도의 정착 등을 목표로 하고 있다. 마지막 3단계는 안정적 노사관계를 기틀로 신조직문화를 정착하고 세계 최고의 경쟁력을 지닌 사업장으로 거듭나는 것을 목표로 하게 된다.

<표 4> 제2탄생 신조직문화 창조 3단계 추진방안

1단계: Take Off	2단계: Acceleration	3단계: Cruising
□제2탄생 개념 설정 □노사협의회 공감대 형성 □신조직문화 창조 천명	□노사화합 대선언 실천 □부산사업장 가치 향상 □노사안정 기본 충실	□True Leader in Digital World는 부산사업장으로부터
- 합리적인 임금협상 - 새천년 노사합동 세미나 - 디지털 파워 전진대회 - 노사화합 대선언 - 품질향상 위원회 활동	- 대선언 실천 조직역할 정립 - 협의회 분과위원회 강화 - 이익분배제도의 정착 - SDI's 7 Values 정착 - Win-Win Park 건립 - 신노사기업 대상 도전	- 고객, 사회에게 사랑 받는 세계 최고 경쟁력 사업장 - 창의와 도전 그리고 성과창출과 합리적인 배분을 통한 대한민국 표준의 노사문화 정착 - 새로운 비젼을 창조하는 신문화

□99년 3월 삼성SDI에서는 고용안정유지와 회사의 경쟁력제고를 위해서 절대로 인위적인 정리해고를 실시하지 않는다는 □고용안정협약합의서□를 체결하고, 임금조정은 회사측에 위임하였다. IMF 이전에는 지속적인 성장으로 호황을 누렸기 때문에 근로자들을 위한 별다른 고용보장을 위한 협약의 체결 없이도 고용안정을 유지해올 수 있었지만 IMF를 비롯한 사회전반의 위기로 인하여 노사가 함께 위기의식을 공유하고 협력할 수 있는 방안이 절실히 필요하였기 때문이다.

□고용보장협약□ 합의서는 근로자의 고용불안에 대한 심리적인 보상이 되었을 뿐 만 아니라, 계속적으로 이어진 □이익분배제도(Profit Sharing)" 및 근로자제안에 대한 다양한 포상제도의 실시는 성과보상체계의 확립을 통해 근로자의 심리적 만족 뿐 만 아니라 기업의 혁신활동의 동기유발요인으로 작용한 것으로 평가된다.

■ 성과보상제도의 주요내용

● 이익분배제와 함께 다양한 보상제도 운영

삼성 SDI의 성과보상체계는 전사적으로 EVA(경제적 부가가치)의 일정분에 대해 이익을 배분하는 "이익분배제도(Profit Sharing)", 프로젝트 수행 및 소단위 핵심목표 달성조직에 대한 보상인 "프로젝트인센티브(Project Incentive)"를 골자로 하고 있다.

<표 5> 성과보상체계

구분	대상	목적	주요내용
이익분배제도 (P/S)	집단	경영성과에 연동한 이익배분으로 성과주의 심화, 정착	전근로자를 대상으로 EVA의 일정분을 지급하는 것으로 재원의 50% 동일지급, 50% 차등지급 (사업별 차등)
프로젝트 인센티브 (P/I)	소집단/프로젝트 팀	핵심성과 및 PJT성과의 보상	핵심성과는 제조, 영업, 구매를 대상으로 전사 10억원 배정 프로젝트에 대해서는 전사, 사업팀, 연간 예산 형태로 운영(전사, 사업팀별 예산 배정) 전사 40억원 배정

(1) 이익배분(Profit Sharing)제도 운영

경영성과(EVA)에 연동하여 이익의 일정분을 연말 결산종료 및 주총 승인 후 근로자에게 배분하는 제도로써 EVA의 일정분을 지급하고 있다.

전사 재원의 50%는 전근로자에게 동일하게 지급하고, 나머지 50%는 재무성과 등 실적을 기준으로 사업팀별 성과를 평가하여 차등지급하고 있다.

(2) 프로젝트 인센티브(Project Incentive)제도 운영

이것은 소단위 핵심목표 달성 조직 및 특별 프로젝트 수행성과에 대해 성과 창출의 수준과 연동하여 차등 보상하는 것으로써, 손익에 직접 기여한 핵심성과 항목의 목표달성에 대한 □핵심성과 인센티브□와 경영성과에 기여한 프로젝트추진 효과에 대한 □프로젝트 인센티브□로 구분 운영하고 있다.

핵심성과란 분기마다 소조직별로 핵심항목으로 정해놓은 목표의 달성여부를 판단하여 보상하는 것이고, 프로젝트란 사전에 프로젝트를 등록하고, 완료 시 그 효과를 평가 측정하여 완료시점에 보상하는 것이다.

핵심성과의 경우 이익 직접기여부문의 소단위조직인 영업, 제조, 구매를 대상으로 예를 들어 Q-Cost 절감액 등과 같은 평가항목에 대해 부문별 연간 예산 범위 내에서 보상하게 되는데, 재원 10억을 배정하여 분기별 지급하게 된다.

프로젝트 인센티브는 사업팀과 전사로 나누어 볼 수 있는데, 사업팀의 경우 2억원 이상 전사적으로는 20억원 이상 이익달성에 기여한 프로젝트에 대해서 프로젝트별 이익기여도, 기술성, 사업성, 목표달성정도를 평가해 보상하도록 되어 있다. 이러한 평가보상은 "전사평가보상위원회"에서 심의 및 등급을 결정해 운영하고 있다. 또한 사업팀별 평가보상위원회를 별개로 운영하여, 사업규모 및 형편에 맞게 세부운영기준을 수립하여 전사 평가보상위원회의 승인을 통해 운영하고 있다.

(3) 기타 시상제도

전사적으로 시행하는 시상제도는 □자랑스런 삼성인상□, □종합 Best-Practice 포상□, □7Values 실천상□, □SDI인상□ 등 크게 4가지 정도가 있다.

시상제도	대상자	포상내용
자랑스런 삼성인상	매년 공정, 고객만족, 사회봉사, 환경안전, 효행, 근검절약 부문에서 귀감이 되는 사원	1호봉 특진, 포상금 천만원
종합 Best-Practice 포상	매년 회사가 지향하는 가치창조 및 경영목표 달성을 위해 노력한 각 부문별 개인 및 단체	승격시 가점, 포상금 6백만원
7Values 실천상	분기별로 업적과 행실이 우수한 사원 선발 포상	승격시 가점, 포상금 10만원
SDI인상	매월 우수사원 선발 포상	포상휴가 및 제주도 여행 특전

그 밖에도 부산사업장 자체 시상을 통해 근로자들의 동기부여와 사기진작을 위해 □작은포상□(수시로 브라운관, 전자총), □무재해달성□, □안전포스터경진대회□, □표어경진대회□, □소방경진대회□, □지원인상□ 등을 운영하고 있다.

이와 같은 이벤트형 포상제도는 포상금 등 유형적인 보상과 함께 주변의 칭찬, 관심 등 무형적인 보상을 적절히 조화시킨 사례이다.

● 근로자 제안·발명에 대한 보상

삼성 SDI 전사적으로 그리고 부산사업장 자체적으로 근로자들의 제안이나 발명 등 회사에 대한 기여와 참여에 대한 폭넓은 보상을 하고 있다.

< 전사적 제안 보상 >

선발대상	대상자	특 전
전사 제안왕	금,은,동 남녀 각 1명	상금 30∼70만원, 국내 또는 해외견학
전사 소집단 자랑대회	최우수상	상금 100만원, 1호봉 특진
	우수상	상금 70만원, 국내외 견학

< 부산공장 자체시상 >

선발대상	대상자	특 전
년 제안왕	남녀 각 1명	금상 : 상금 20만원, 1호봉특진 은상 : 상금 15만원, 국내외견학 동상 : 상금 10만원, 국내외견학
년 제안 우수부서	직접부문 2개팀	상금 30만원
	간접부문 1개팀
월 제안왕	남녀 각 1명	개인제안료 소정액
월 제안 우수부서	직접부문, 간접부문 각 1개팀	상금 10만원
매년 소집단 자랑대회	최우수 1개팀	30만원
	우수 2개팀	20만원
	장려 6개팀	10만원

더불어 부산사업장 브라운관 제조사업팀의 경우 자체적으로 □한사랑 6시그마 2000□을 통해 목표달성시 제조그룹 500만원, 제조파트 200만원, 지원그룹 100만원의 포상과 □고질불량해결대회□를 통해 목표달성시 200만원을 □라인 오너(Line Owner)제도□를 통해 목표달성시 2000만원, 목표미달시 최우수 1000만원, 우수 500만원을 시상하고 있다.

그리고 이러한 사례에 대해 사내 홈페이지를 통해 이 달의 제안왕을 선정해 소개하고 이에 대한 보상을 함으로써 전사업장에 확산되도록 노력하고 있다.

■ 성과보상제도와 연계된 인사제도

● 열린경영

삼성SDI의 열린경영은 경영설명회나 각종 간담회를 통해 노사간 정보공유에 힘쓰고 있으며, 조직활성화와 열린기업문화를 위해 가치향상팀 등 프로그램을 운영하고 있다.

특히 비노조 기업으로써 노사협의회의 위상과 가치정립을 위한 노력을 많이 하고 있다. 즉, 노사합동 세미나 및 사원 고충처리 노사합동관리를 통해 노사협의회의 가치를 재정립하고 있으며, 사랑방간담회, 도시락간담회 등의 의사소통제도를 설치 운영하고 사원가족을 위한 서비스를 구축하며 전략적 행사관리를 통해 □氣□가 흐르는 조직분위기를 조성하기 위해 노력하고 있다.

● 개방형 인적자원관리시스템

SDI의 인사관리제도의 특징은 철저하게 제도화된 틀을 가지고 운영하고 있다. 또한 인터넷을 통해 통합된 인적자원관리시스템 체제를 완비해 효율적으로 운영하고 있다. 과거 기업들의 인사업무와 부서배치가 폐쇄적이고 일방적인 인사시스템이었다면 개방적이고 쌍방향으로 바꾼 것이 큰 특징이다.

삼성 SDI에서 운영하고 있는 PDSS(Personal Decision Support System)은 채용, 교육, 인사, 급여, 복리후생, 근태관리, 총무 등 통합메뉴얼을 통해 전반적인 인사관리에 활용하는 인적자원관리시스템이다. 이 시스템을 통해 사원 개개인의 희망을 최대한 인사에 반영하고, 적기에 적재적소 배치함으로써 인력효율성을 최대화하고 사원들의 만족도를 높일 수 있도록 제작되었다.

이 시스템은 사원들의 인사상 의견이나 애로사항까지 본인이 직접 입력할 수 있으며 입력된 자료들은 즉시 저장돼 비밀문서로 취급, 본인과 인사담당 책임자만 열람할 수 있어 비밀이 보장된다. 그렇게 입력된 자료들은 일주일이내에 결과를 본인에게 피드백 시켜준다.

● 지식근로자 육성

SDI의 인재양성을 위한 체계는 4가지 축으로 이루어진다. 즉, 품질 및 기술향상을 위한 핵심역량강화 교육, 글로벌 경영구현을 위한 교육, 팀웍 및 일체감 조성을 위한 조직관리력에 관한 교육, 그리고 신조직문화정착을 위한 사고혁신에 관한 교육이다.

이러한 SDI의 종합인력양성체계의 특징은 경영혁신과 작업장혁신으로 직접 연계될 수 있게 짜여져 있으며, 체계적인 성과보상과의 연계를 통해 효율적인 운영이 가능하게 되어있다. 또한 교육체계와 함께 이루어지고 있는 학습평가제도 및 품질자격제도는 SDI의 경쟁력을 한층 재고시키고 있는 것으로 평가된다.

■ 최근 기업의 성과

● IMF경제위기 이후 급격한 성장

IMF 경제위기를 극복하면서 SDI는 급격한 성장세를 보이고 있으며, 이는 노사관계의 안정이 모든 경영활동에 원동력이 됨을 노사가 함께 인식하고 이루어낸 결과라고 볼 수 있다. □98년 매출액 4조 8,657억원에서 □99년에는 5조 3,647억원으로 상승했고, 세전이익은 □98년 2,036억원에서 5,038억원으로 급상승하게 된다.

특히 부산사업장의 경우 □97년 외환위기 당시 소폭 감소했던 매출액이 □98년 1조 9,344억원, □99년 2조 3,175억원으로 상승했으며, 세전이익의 경우 □97년 -322억원의 적자에서 벗어나 □98년 772억원, □99년에는 2,456억원으로 매출액의 증가분에 비해 훨씬 큰 폭으로 상승하고 있다.

이것은 부산사업장이 98년경부터 SDI 전사 매출액의 50% 미만을 기록하고는 있지만, 세전이익은 전사의 55% 이상 차지하고 있는 것으로 확인할 수 있다. 이는 부산사업장이 90년대말부터 고부가가치 디스플레이 제품에 주력하고 있기 때문이다

<표 6> 매출액 추이

<표 7> 세전이익추이

● 성과보상이 품질향상 및 원가절감에 크게 기여

SDI 부산공장의 노사관계의 변화는 특히 품질향상에 상당한 영향을 준 것을 확인할 수 있다.

구체적으로 지난 10년 동안 불량률의 추이를 보면 □96년에 이어 □97년 외환위기와 함께 노사관계가 악화되었을 당시 지난 10년 중 가장 안 좋은 4.3%의 불량률을 기록하고 있었으나 □98년부터는 3.8%로 조금씩 회복세를 보이면서 □99년 2.4%, 2000년 2%로 큰 폭으로 좋아진 것을 볼 수 있다.

이와 더불어 원가절감액은 □96년 769억원, □97년 2,347억원을 기록하던 것이 안정적 노사관계로 전환되기 시작한 1998년 1999년 각각 4,054억원, 4,436억원으로 큰 폭으로 상승했다.

이는 부산공장과 같은 대규모 사업장에서 노사관계의 안정이 □6 시그마활동□ 등을 통해 생산성과 품질에 얼마나 많은 영향을 미치는지를 여실히 증명해주는 것이라 할 수 있다.

<표 8> 불량률 추이

<표 9> 원가절감현황

■ 평가 및 시사점

● 근로자의 동기유발이 성공적인 경영혁신을 지원

삼성SDI는 신규사업 진출 및 최첨단사업에 대한 시장공략, 이익창출이라는 도전에 직면하여 디스플레이 초우량기업을 지향한다는 미션을 실현하고자 □6 시그마□로 대표되는 경영 및 작업장혁신을 성과보상과 연계하여 추진하였다.

이익분배제 등 성과보상제도는 사원들에게 심리적 만족을 주고 기업의 혁신활동에 대한 동기유발에 성공하였으며, 공정한 보상을 통해 노사의 공동체의식을 고양함으로써 협력적 노사관계를 정착시키는 선순환을 일으키고 있는 것으로 평가된다.

● 노사관계제도가 유기적으로 연계될 때 성공

결론적으로 초우량작업조직(HPWO: High Performance Work Organization)을 통해 신노사문화를 정착시키기 위해서는 노사관계, 경영 및 작업장혁신, 성과보상확대, 지식근로자 양성 및 열린경영 어느 하나가 부족해도 힘들다는 것이다.

삼성SDI의 사례는 노사관계제도의 다양한 요소가 유기적으로 연계될 때 효과적으로 기업의 성과를 향상시킬 수 있다는 것을 보여주고 있다.

성과배분제 전문가

□ 학  계

소 속	성 명	직 책	연락처	비 고
한국노동연구원	박우성	연구위원	02-782-0141
삼성경제연구소	장상수	대외협력센터 부장	02-3780-8202
삼성경제연구소	정권택	인사조직실 수석연구원	02-3780-8206
숙명여대	유규창	경영학부 교수	02-710-9214
한양대학교	안춘식	경영학부 교수	02-2290-1046
한양대학교	이우택	회계학과 교수	031-400-5633
용인송담대학	고광복	세무회계학 교수	031-330-9352
서울대학교	김성수	경영대학 교수	02-880-8797
한국항공대	김강식	경영학과 교수	02-300-0096
성신여대	박준성	경영학과 교수	02-920-7153
중앙대학교	정연앙	경영학과 교수	02-820-5567
인하대학교	박기찬	경영학과 교수	032-860-7741

□ 노동계

소 속	성 명	직 책	연락처	비 고
한국노동조합총연맹	황종일	정책2국 차장	02-782-6008
한국노동조합총연맹	이화진	정책위원	02-784-4361
한국노동조합총연맹	권혜자	연 구 원	02-780-3146

□ 경영계

소 속	성 명	직 책	연락처	비 고
한국경영자총협회	윤종만	경제조사팀장	02-3270-7330
한국경영자총협회	김환일	연구위원	02-3270-7369
매경 인력개발원	조문형	실 장	02-3406-1234
한국 HP	임광동	전 무	02-2199-0559
삼양사 경영관리본부	조병린	상 무	02-740-7030
삼성화재	조영환	인사팀장	02-758-7066

□ 민간컨설턴트

소 속	성 명	직 책	연락처	비 고
한국인사관리협회		컨설팅팀	02-2268-2501
Watson wyatt	박재현	수석연구원	02-3453-2552
	송병무	수석연구원	02-3453-2552	ext.312
Towers perrin	장두순	상 무	02-3430-2500
	박종구	부 장	02-3430-2500
William Mercer	김기령	대표이사	02-3452-6661
	하지혜	Senior Consultant	02-3452-6661
	양 백	이 사	02-3452-6661
휴잇트컨설팅	송계전	컨설턴트	02-551-7228